経営のヒントになりそうに思ったこと
先週、原子力規制委員会がテロ対策施設が期限内に完成しない場合、 原子力発電所の運転を停止させると発表しました。 これを受けて、テロ対策施設の建設が遅れている原発を持っている関西電力、四国電力、九州電力の株価が一斉に下がりました。
原子力規制委員会が問題としている『特定重大事故等対処施設』は、
テロが起こった際に、遠隔操作で原子炉を冷やす設備を備えるというもので、
福島の原発事故を教訓に作られたものです。
この規制は原発の工事計画認可から5年以内の設置を義務付けるもので、電力会社各社が対応していました。
ところが、どうも期限内にできる状況ではなくなってきたということで、この期限をどうにか延長して欲しいと、
電力会社が原子力規制委員会に泣きついたという感じです。
実際、遅れが出ている原子炉は10基あり、そのうち6基は現在稼働しています。 稼働中の原発を止めるとなると、代替電力コストが大きくかかり、電力会社の収益を圧迫します。 電力会社は工事をなるべく早く進めるので、それを考慮して少し期限を引き延ばしを求めていました。
4月24日(2019年)の記者会見で、原子力規制委員会の更田豊志委員長は、
「いったん設けた期限を、特段の参酌すべき理由が見つからない中、期限の変更をしてはならない」
とコメントを発表していました。
そして、「期限内に新たな施設や対処を加えなかったら、継続的な安全性の向上は望めない」とし、
原子力の安全性を最優先として運営していくつもりなら、
状況変化や環境変化に応じて、安全対策を即応させることの重要性を強調していました。
実際、福島原発も津波の危険性は知りながら、たぶん大丈夫だろう、まだ大丈夫だろうという危機意識の無さ、
切迫感の無さが、大惨事に結びついたのは間違いないからです。
そう言う意味では、更田豊志委員長は、
今回設けられた新たな規制の趣旨を十分に理解した対応だったと言えるのではないでしょうか。
逆に工事遅れを起こしている電力会社は、福島原発事故の重大さをどこまで真摯に受け止めているのか疑問に思います。
期限を絶対的なものと受取り、死に物狂いで頑張ったのでしょうか？
更田委員長が「参酌すべきものがない」と言われているので、当初の予定を大幅に狂わす特別な事態は無かった思われます。
だとすれば、工事工程管理の甘さ、目標達成意識の無さが問われても仕方がないということになります。
このニュースで印象に特に残ったのは、安全に必要と判断されたことに対する即応性の強調です。 どんなものでも、すべての安全が事前分かって理わけではありません。 実際に運営していく中で、気づいていくことも多々あるわけで、 「マズイ！」と思ったらそれに対して即応し、次々に手を打っていかなければなりません。 そうしない限り安全は守れないというのです。
しかし、この話は安全だけでなく、経営にも通じる話です。
企業存続の安全性と考えるとリンクさせやすいかもしれません。
今のままで100％大丈夫という企業はありません。
起こってくる問題に対してどんどん対策を打っていかなければ、手遅れになることも出てきます。
できない言い訳を探して、対応を遅らせるのは問題の先送りでしかありません。
これでは継続的な発展は望めないでしょう。
縮小している業界では命取りになります。
ホール運営でも同じです。
次々に問題が発生してきます。
問題に即応することの重要性を、今回の原子力規制委員会の判断から学べるのではないでしょうか。
◇◇◇ 平成最後に一言 ◇◇◇
これからの時代、変化のスピードは益々早くなるように思います。 平成最後のブログは、『即応』の大切さで締めくくります。 昔から「拙速は巧緻に優る！」と申します。 ブログを読まれている皆様には、速度を上げて新たな令和の時代を勝ち残っていただきたいと祈念しています。
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日本高血圧学会は、4月19日（2019年）に、高血圧の治療で血圧を下げる際の目標（降圧目標値）について、新しい治療指針を発表しました。
治療指針新目標値・・・＞ 上：130未満 下：80未満 （75歳未満）
上：140未満 下：90未満 （75歳以上）
治療指針旧目標値・・・＞ 上：140未満 下：90未満
現在、国内の高血圧患者は、推計ですが約4300万人いるとされています。 サクッと考えると国民の3人に1人です。 若い人を除くと2人1人ぐらいになるでしょう。 ホールに来られているお客様は高齢者が多いということであれば、 お客様の3人に2人は高血圧かもしれませんね。
改定の狙いとしては、高齢化が進む中で、高血圧患者の生活習慣病の改善を強く促し、 脳卒中や心筋梗塞などを予防することにあります。
なお、新指針では、高血圧と診断する基準は、上：140以上または下：90以上で変更はありません。 あくまでも治療指針の改定ということです。
新指針で治療目標を厳しくするのは、国内外の最新研究の結果、
血圧が上：120、下：80を超えると、脳卒中や心筋梗塞で死亡するリスクが高まることが分かったので、それに対応するものです。
すでに欧州では昨年、指針が改定され、18～65歳の治療目標は、上：120～130、下70～79となっているということです。
アメリカは診断基準が、上：130以上、下：80以上となり、高血圧に対する治療を積極的に行う流れになっており、
世界的に高血圧に対する対応強化の方向に進んでいます。
3月19日のアイデアタマゴで、今回日本高血圧学会の目標値の改定が行われるという情報を発信していたので、 この改定についてはすでに知っていた方も多いと思います。 コミュニティホールで健康志向を打ち出されている店舗は、特に敏感に反応されたのではないでしょうか。 店内に血圧計などを設置している店舗の方は、すでに新目標値を変更していると思いますが、 旧治療目標数値の表示しかしていない店舗も見かけます。
ここでこの情報の対応の機敏さについて考えてみたいと思います。
もし、あなたが健康志向を打ち出して、ホールに血圧計を設置している店舗のお客様としましょう。
以下の３つの対応に対して、あなたはどのような思いをホールに対して持つでしょうか？
①3月20日時点で、新治療目標を血圧計の前に大きく掲示している店舗
②4月20日時点で、新治療目標を血圧計の前に大きく掲示している店舗
③5月20日になっても、新治療目標について何も触れず、相変わらず
旧治療目標を掲げている店舗
①の店舗の対応を見ると、血圧の情報をいち早く掲示している。
この店舗は、客の健康に真剣に取り組もうとしているのではないかと思うのではないでしょうか。
②の店舗の対応は、①と同じように血圧の情報をいち早く掲示していると感じると思います。
そしてこの店舗は、客の健康に真剣に取り組もうとしていると思います。
但し、近くに①のような店舗があることを知っていると、①の方が健康に熱心と思うでしょう。
③の店舗はどうでしょう。高血圧で病院などに通っている人は、医師から告げられてすでに知っている可能性があります。
そうなると、このホールは健康が大切と言っているが、本当は客の健康にあまり関心がないんだろう。
血圧計の設置はパフォーマンスなんだと思うのではないでしょうか。
最悪の場合、血圧計を設置していない店舗より評価が下がる可能性もあります。
コミュニティホールを目指す場合、ここが恐ろしいところです。
コミュニティホール化の施策を打ってもいい加減な対応をしていると、
お客様を騙そうとしていると勘ぐられるのです。
一般的に業界に信用がないので、このような偏見を持たれる可能性が高いと考えておく必要があります。
たまに一所懸命に取り組んでいるが、効果が上がらないという方がいらっしゃいますが、
コミュニティホール化の施策のレベルが低い、あるいはホコロビがあるケースが多いようです。
コミュニティホール化の施策は信用作りの施策です。
いいかげんな対応をしていると、せっかくの想いが伝わらないだけではなく、
マイナスの評価になるので注意しましょう。
今回の新治療目標についての情報に対する対応は、コミュニティホール化の施策について考える良い材料になると考えています。
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『バイトテロ』とも呼ばれるふざけた動画を投稿するという行為は、まだみなさんの記憶に新しいと思います。 それに対して「大戸屋」さんは、3月12日に280店舗以上を一斉休業にして研修を行いました。 そして、先週、大戸屋ホールディングスの窪田健一社長は、改革案を発表しました。 ニュース番組WBSのインタビューの中で、こういう（動画投稿）ことが起こってしまった以上、責任は会社にあるということで、 窪田社長のトークからは、その反省を踏まえた改革のような感じを受けました。
改革の内容は３つあったと思います。
①メニュー数の削減
②食材の統一
③調理工程の改善
まず、メニューの削減では、現在の38品から27品へと品揃えを減らします。
メニューを減らすことで、レシピを覚える期間が短縮され、アルバイトの即戦力化ができるというものです。
次の食材の統一は、メニューの食材を統一することで、仕込みをする食材の種類が減り、仕込み時間の短縮できるというもので、
従業員の労働時間の短縮につながります。
三つ目の調理工程の改善では、これまでは店舗で一から料理を作くるというのが売りでしたが、
それを改め一部加工した食材を利用することで、料理工程の効率化を図るというものです。
私はWBSで紹介される発表内容を聞きながら、『バイトテロ』対策とは何も関係がない、ただの人手不足対策ではないかと思いました。
不適切動画を投稿したアルバイト、彼らがなぜそのような行為をしたのか原因分析をした上で対策を打っているようには思えなかったからです。
施策内容は、即戦力化と作業の合理化、それに就業時間の短縮です。
もしこれが正しければ、アルバイトがなかなか業務が覚えられないから、腹いせに動画を投稿した？
仕込み時間が長いから、それに嫌気がさして動画を投稿した？
料理を一から作るのが面倒なので投降した?
ということになりますが、いずれも当てはまらないように思います。
とすれば、大戸屋さんは、アルバイトを多く採用すること自体を”リスク”と考えているのでしょうか？
それならば、アルバイト採用を減らすために、合理化や効率化をするめるのは正しい施策でしょう。
アルバイトを雇うのをゼロにすれば、実際『バイトゼロ』は100％ゼロになります。
そこまで極端でなくとも、少ないバイトであれば、おかしなバイトを除いた採用ができると考えたのかもしれません。
そうなると『バイトテロ』の原因は、レベルの低いアルバイトの採用にあったと判断しているということになります。
問題をどのように定義して、原因をどう分析するかは、企業の能力が問われます。
『バイトテロ』は人手不足のため、レベルの低いアルバイトまで採用してしまったために起こったと考えると、
解決策は、いかに効率を上げて、アルバイトの採用を少なくすることが解決策となるでしょう。
もちろん、他の問題定義もできます。
例えば、『バイトテロ』はレベルの高いアルバイトを引き寄せる魅力が、わが社にないからだと考えると、
解決策は、レベルの高いアルバイトが応募してくるような企業の魅力をアップさせる取り組みをすることとなります。
また、レベルの低いアルバイトが高いレベルになるための仕組みがなかったことが問題と考えれば、
アルバイトのこれまでの業務指導に加え、社会常識をはじめ人間教育をすることになったのかもしれません。
WBSのインタビューでも原因について、具体的に触れる話はなかったので、もしかしたらあまり深く考えてはいなかったかもしれません。 それよりも大戸屋さんは、19年3月の営業利益が5億7000万円と前年対比10％減少していますので、こちらの方を重視したように思います。 そう考えると業務の効率化短縮化の取り組みは当然の取り組みと思います。
しかし、打ち出された施策を聞いていると、営業利益の減少の原因は、大戸屋さん自体の日頃の改善努力の不足が招いたような感じがします。
おそらく従来の仕組みが完成したときにそれが完璧と勘違いし、さらなる目標を作れなかったからではないでしょうか。
例えば、調理工程の問題でも、一から調理する料理方法にこだわった理由は何なのか、
一から作らなければ本当にダメなのか、そういう問いを絶えず発信していれば、
もっと早くに改革ができたかもしれません。
調理が形がい化し、ただの作業になってしまっているように感じました。
このような仕事に対する取組み姿勢が店内の緩みを生み出し、今回のような『バイトテロ』を引き起こしてしまったように感じます。
人手不足の問題も、昨日今日の話ではないので、今慌てて取り組むことは泥縄経営と言われても仕方がないと思います。
どの企業でも問題は絶えず発生します。
優秀な企業は問題が発生する前に、早めに自分から問題を設置して取り組みを開始します。
だから、環境変化に対する対応力があるのです。
今回の大戸屋さんの対応事例は、WBSという番組を通してみた限りでは、反面教師的な色合いが強いように感じました。
転ばぬ先の杖です。
大戸屋さん話から、問題の捉え方の大切さを感じていただき、自店の運営に活かしてもらえたらと思っています。
関連資料：悪ふざけ動画に対しての大戸屋の対応を考える！
：「バイトテロ」予防を自店の問題として考える！？
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ニュース番組WBSで球場の人気ランキングを紹介していました。
最近、プロ野球を球場で見る人が増えてきており、
2018年では、セリーグの球場入場者が1424万人、パリーグの球場入場者が1132万人と共に過去最高を記録したということでした。
この原因はプロ野球の人気が高まったということではなく、
球場自体の魅力がアップした結果、多くの人が集まってきたというのです。
そのキーワードは『ボールパーク』です。
ちなみに球場人気ランキングは、以下のようになっています。
１位 MAZDA Zoom-Zoom スタジアム広島
２位 福岡ヤフオクドーム
３位 メットライフドーム
４位 札幌ドーム
５位 楽天生命パーク宮城
６位 横浜スタジアム
７位 ZOZOマリンスタジアム
８位 明治神宮野球場
９位 東京ドーム
１０位 京セラドーム大阪
１１位 阪神甲子園球場
１２位 ナゴヤドーム
『ボールパーク』とは、商業、エンターテインメント施設を備えた球場で、アメリカではこのような考え方で球場経営をしているようです。
例えば6位の横浜スタジアムは、ライト側にウイング席をつくり3500席を増設、また家族や友達で観戦しやすいように、観客席にBOXシートを作ったり、
バックネット裏に高級ホテル料理を出す８人ぐらいで野球を楽しめる特別室を作っています。
料金が30万円するので、法人向けの接待施設という感じです。
球場の集客力を上げるためのこれらの改革を、球団が球場の運営権を取得することでスピーディに進めています。
5位の楽天生命パーク宮城は、球場に遊園地を併設し、メリーゴーランドやスポーツクライミング、観覧車などがあります。
遊園地の遊技施設で遊びながら、野球観戦ができるような仕掛けです。
1位の広島球場も仲間でバーべキューを食べながら観戦できるスペースやデートに使えるカップルート、親子で寝そべって観戦ができる場所を作るなど様々な工夫をしています。
そして飲食店も充実させ、おにぎり専門店や鉄板焼きの店など29店舗が球場にあります。
このような変化は、野球観戦に対する世界観が変わってきていることで起こっているのです。 昔は、自分のチームを応援して勝てせるという勝ち負けが重視された。 だから、観戦者は必至で自分のチームを応援し、自分のチームの頑張りに一喜一憂していた。 当然観戦者が球場に来る目的は、自分の贔屓をしているチームを応援することで、それ以外にはなかった。
現在はそういう目的の人が少数になりつつあり、 どちらかといえば、野球を見て楽しみたいということが主流になってきているようです。 昔のように椅子に我慢強く座り続けて応援するというスタイルは疲れる。 だから、１時座れば歩き回ったりして体を動かす。 そして、美味しいものを食べたり飲んだりする。 観戦ができるなら、他のことをしながらでもかまわないし、楽しめればそれで良いという考えになってきている。
野球の試合というエンターテイメントを集客装置として人を集め、 集まった人にいろんな提案をして楽しんでもらう。 そのトータルの楽しさの提供こそが球場というハードを持っているものの役割となっていっているようです。 だから、今までの野球ファンだけでなく、家族サービスやデートコースなどを考えている人を取り込んでいます。 球場は、自分の提供するものが「野球応援」から「野球というエンターテイメントの満喫」という変化させることで、成長を遂げています。
顧客の変化を先取りし、それに合わせて変化していくことで新しいコンセプト『ホールパーク』という概念が生み出されました。
それではパチンコ業界のお客様はどのように変化しているのでしょうか。
ホールはいつまでも勝ち負けを重視した「遊技台空間の提供」で良いのでしょうか？
今のままで、ジリ貧になっていく業界の流れを止めることができるのでしょうか。
従来とは違うパチンコホールを作る必要がある。
新しいコンセプト『コミュニティホール』はそのひとつです。
これ以外にも新しい発想があっても悪くないと思っています。
自らの概念を変化させることで成長している球場ビジネスは、参考になる事例と思い取り上げてみました。
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GWが間近です。 お客様の中には浮かれている人もいるかもしれません。 ホールもどうやってお客様にご来店いただくか、いろいろと考えていることと思います。 コミュニティホールとして、それだけで大丈夫かというとそうではないと気づきました。
実は、先だってTVを見ているとGWと防犯について話していました。
ひったくりや窃盗犯はこの大型連休を狙って、悪いことをしようと考えているというのです。
確かにGWに出かけたりすれば、空き巣が入る可能性が高くなります。
統計で見ても毎年5月の空き巣被害は急上昇します。
せっかくホールで遊んでいただいて喜ばれたとしても、泥棒や空き巣に入られたのでは台無しになってしまいます。
旅行に行って帰って来たら泥棒に入られていたとなれば、パチンコに行く気にもならないと思います。
ということはホールとしても、空き巣に注意するようにお客様に注意を促す必要があるのではないでしょうか。
GW前後で犯罪が多くなると予想される日を、日本防犯学校の校長をされている梅本正行氏が、テレビの番組の中で指摘をしていました。 その日は、4月25日26日と28日です。
なぜ、GW前の25日26日なのかと思いました。
しかし理由を聞くと、なるほど思いました。
理由は簡単で27日から10連休に入り、ATMも止まる、あるいは有料になる。
そうなると連休前に、連休で使うお金を下ろそうとする人が多くなるのは自明の理。
25日に給与が振り込まれることを考えると、25日か26日には銀行で多額のお金を引き出す人が多い。
ひったくりを考える人間はそのことを予測しているというのです。
段取りとしては、銀行などに他人のお金をチェックする観察者を用意し、大金を引き出す人をマークする。
次にその人が銀行を出るときに、その人の特徴を外にいる仲間に無線や携帯で連絡する。
連絡を受けた実行部隊は、対象者の後をつけていき、すきを見てひったくるだろうというのです。
だから、25日と26日はひったくりなどに要注意だそうです。
そして次の要注意日は、28日の連休二日目です。
空き巣は、連休初日から旅行に行くのは、元気な若者などと考えているそうです。
家族連れは、奥さんが洗濯をして旅行の準備を27日にする。
亭主も１日休んで疲れを取ってから旅行に行きたいと考える。
つまり、GWに早めに旅行に行こうとする家族連れは、28日を出発日と考える人が多いと予想しているというのです。
それ以降の29日や30日になると初日や二日目に旅行に行った人が帰ってくるようになる。
５月入ると旅行に出る人と帰る人が入り乱れ、ピークがなくなる。
以上のことを考えると、連休中では28日に家を空けている人が、一番多くなると空き巣狙いたちは判断しているといいます。
だから、28日は空き巣に要注意ということになります。
最近は、近所付き合いが薄くなり、隣家に一声かけて出かける人も少なくなってきているのかもしれません。
でも、それではマズイということです。
コミュニティホールをつくり、地域の活性化を推進するスタンスを取るホールにとっては、この犯罪の防止のためのインフォメーションは、重要なことではでしょうか。
GW中は防犯グッズを景品としてカウンターに置いて注意を呼び掛けるのも良いかもしれません。
そんなことを考えながら、梅本さんの話を聞いていました。
ついでに言うと家の中のカレンダーに旅行予定を書き込む人がいますが、それはマズイようです。
それは泥棒や空き巣がそのカレンダーを見て、まだこの家の人間は帰ってこないと安心するからです。
そうなるとその家の風呂に入ったり、シャワーを浴びるなど、その家でくつろぎ始めるというのです。
誰でも泥棒や空き巣に長居をしてもらいたくないですよね。
最悪なのは自分がいた証拠を消すために、家に火をつける可能性が高まると言います。
GWで家を明けるお客様には、知っておいていただきたい話ではないかと思います。
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4月19日（2019年）にスポーツ用品小売店大手のアルペンが、千葉の柏市にアルペンアウトドアーズの旗艦店をオープンしました。 名称は「アルペンアウトドアーズフラッグシップストア柏店」、規模は世界最大級約2300坪もあります。
アルペンの出発はスキーショップでしたが、時代の変化とともに売上構成を変えてきており、 現在ではウインター関連の売上は5.5％と小さく、現在の主力はゴルフで売上が35.5％も占めています。 このような中で、今後の成長が期待できる分野としてアウトドアに注目し、力を入れています。
このお店のオープン前にニュース番組WBSが深夜の生中継取材をしていました。
店舗が世界最大級と言うだけあり、品揃え数がとても多いのが印象的でした。
例えば、キャンプなどに使うテントだけでも330種類もおいてあり、
店内にテントを組み立てる大きなスペースが用意されていて、
購入前にテントを組み立て、購入の判断をすることができるようになっています。
インターネットでの購入とは違う、リアル体験による納得購入を意識しているように感じました。
他にはランタンでも200種類置いてあり、好きなものが選べます。
また、アウトドアではないですが、ランニングシューズも220種類とやはり品揃えは半端ではありませんでした。
さすが世界最大級と言うだけあって、品揃えは凄いのですが、 それが売上に直結するかどうかは別の問題です。
心理学の有名な実験でジャムの販売の実験があります。
確かスーパーか百貨店なのど大型店の中でジャムの販売をするというものです。
この実験は品揃えの多さと客の購入の関係を調べたものです。
比較したのは6種類のジャムを販売した場合と、
24種類のジャムを販売した場合、どちらが多くのジャムを売れるのかというものです。
結果から言うと、6種類のジャムを販売した方が24種類を販売したときより、3倍多くの個数が売れたというものです。
このような結果になった理由としては、種類の多さが客の購買意欲を削ぐというものでした。
一般に人は商品の選択しが多いと基本的に喜びますが、ある一定以上多くなると、今度は選択するという行為が負担になり、購買意欲が落ちてしまうというものです。
ジャムの場合、6種類ぐらいなら直感脳でどれがいいか決められる。
時間をかけずに好みを選べたことで満足度が高い。
しかし、24種類にもなるとどれがいいのか直感だけではわからない、
そうすると論理脳を必要がでてくる。
これは一般の人にとっては鬱陶しいものです。
身近な例で言えば、「6×5は？」と聞かれたら、問題なく答えます。
ほとんどの人は脳に負担を感じないでしょう。
ところが「24×12は？」と聞かれたどうでしょうか？
暗算ができる人は負担ではないでしょうが、そうでない人にとっては考えるという作業が入ります。
論理脳を使う必要が出てくる。面倒ですよね。
買い物に行ってこんな面倒なことは避けたいと思うのは当たり前です。
だから、24種類のジャム販売は売上は伸びなかったということなのです。
そう考えると、このアルペンの旗艦店は流行るでしょうか。
実は、こういう品揃えの多さを好む客層はいます。
それはプロの近い人、オタクと呼ばれる人です。
そういう人たちにとってはとても魅力的な店舗であることは間違いありません。
アルペンの狙いがそうであるなら問題はないでしょう。
しかし、素人受けはしないということになります。
ではダメなのかといえばそうではありません。
選択することの負担を減らせる仕掛けをしておけば大丈夫です。
実はこの店舗では、シューズの販売コーナーでは、足のサイズを計測して最適シューズを見つけるシステムを導入しています。 そして、選んだシューズの履き心地を試せるようにしています。 これなら220種類のシューズがあっても、選択の負担はかるくなるので、自分にあったシューズを見つけたいという人は気軽に購入することができます。 また、メーカーのスタッフも入って、商品の説明をするような感じでしたので、 人手による選択負担の軽減を図るようにしているのかもしれません。 デジタルにせよ人手にせよ、お客様（一般客）の選択負担の問題は無視できないと思います。
品揃えが多すぎることによるお客様の選択負担の問題は、
バラエティ化が進むパチンコ業界でも他人事ではないように思います。
もちろんプロの相手にしているホールは問題はないでしょうが、
遊技台のことは詳しくないが、気楽に打ちたいと思っている人を対象にしているホールにとっては、
一考すべき問題と思います。
コミュニティホールの十分条件の8項目目に、スタッフの遊技機についての知識について取り上げていますが、
お客様の選択の負担の軽減という視点で見た場合、自店はどうなのか、
見直す必要があるのでは？と、アルペンの生中継を見ながら思いました。
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トヨタはハイブリッドの技術を無料公開すると発表しました。 トヨタが取得している約23740件の特許を無料で提供するというのです。
大義名分としては、地球環境問題に貢献する。 あるいは各国の環境規制が強まる中で、自動車業界の燃費向上技術に貢献する。 というようなことになるかと思います。
企業としての戦略的意図は、ハイブリッドを世界の自動車メーカーに広げて、 トヨタグループが世界的なハイブリッドの部品などを供給するサプライヤーになること。 そして、部品の共有化により、量産化を行い、コストダウンを図ること。 さらに自動車業界の流れ、をガソリンからいきなりEV（電気自動車）ではなく、 HV経由でEVへと導くことにあるようです。
このような戦略をとる背景は２つ考えられます。
一つは、トヨタ自身のEV開発の遅れではないでしょうか。
トヨタはHVで大成功を収めました。
せっかく成功をしたので、HVをできるだけ長く使いたいと思うのでないでしょうか。
そして、HVが大成功をしている中で、EVの開発速度は自然に緩慢になってしまった。
すくなくともHVで負けてしまったので、何とかEVを成功させて主導権を取りたいと必死になっている企業に比べると、
開発速度に対する危機感が薄くなってしまったと思います。
成功は革新の敵と言われますが、もしかしたらトヨタもその罠にハマったのではないでしょうか。
豊田社長は、100年に一度の大変革と言って、社員の危機意識を高める発言を繰り返されていたことが思い出されます。
もう一つは、EV移行の影響です。
ガソリン車からHV車の流れは、革新的イノベーションというよりは、
トヨタの得意とする改善の延長にあった。
そのためトヨタグループの現在の体制を大きく変える必要がなかった。
しかしEV車は革新的イノベーションであり、自動車の部品点数が約半分ぐらいになってしまう。
要するにEVへの移行は、トヨタグループの体制を変えてしまうぐらいのインパクトがあり、
単純に考えればグループの半数の企業が不要になってしまう可能性があるということです。
これまで一緒に頑張ってきた仲間であることを考えると、早々とEV車に移行して、
グループ企業を切り捨てることができないという事情があります。
いわゆるEV移行のしがらみがあるということです。
実はこのような状況はイノベーションが起こると発生することであり、
過去の事例で有名なのがアメリカの映画産業の没落です。
これにつてはハーバード大学の教授であったセオドア・レビット博士が書かれた「マーケティング・マイオピア論」という論文が有名です。
第二次世界大戦後、飛躍的成功を収めた映画会社がテレビの台頭によって倒産していくというものです。
その背景には、トヨタと同じく系列の映画館を持っていたことが足かせとなり、有効な勝ち残り戦略をとることができなかったというものです。
逆にテレビに対抗して、素晴らしい映画を作ろうとし、大金かけて赤字転落していきます。
この事例はマーケティングを勉強したことがある人なら、ほとんどの方が知っていると思います。
だから、トヨタは次の一手をどうしていくのかに興味があります。
4月（2019年）に行ったHV技術の公開がもう少し早ければ、
他社が興味を示し、誘導できたかもしれないが、
中国のようにEV車がある程度進んでいる今の段階では、誘導が難しいのではという意見もあります。
いずれにしてもトヨタがどのような手を打つか。
エコパチによる遊技台革命がどの段階で来るかは分かりませんが、
同じようにイノベーションが迫っている業界としては、参考になるのではないでしょうか。
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今月（2019年4月）の初め、資生堂は400億円をかけて、横浜みなとみらいに16階建ての研究開発施設 「資生堂グローバルイノベーションセンター」を作りました。 特徴は、1階と２階を一般開放をしているというところです。
一般の人に来てもらうために、野菜を中心としたちょっとした食事ができるカフェを作ったり、 自社に化粧品を試せるコーナーを作ったりしています。 そしてメーカーならではということでは、なんとその場で化粧品作ってくれるミニ工場もあります。
ニュース番組のWBSで取材をしていましたが、大きさは20坪ほどでしょうか、三方がガラス張りで、工場の見学ができるようにしてあり、 訪れた人が興味を持て見学できるようになっています。 パン屋さんやレストランで作っている姿が見えるようにして、 エンターテイメント性を高めるとうものと同じです。 化粧品に興味のある女性はちょっと見てみたいというような作りです。
このミニ工場で作っているのは、個人の肌に合わせた化粧品をです。 その場で肌を診断し、ひとり一人にあった世界で一つだけの化粧品を作るのです。 パーソナライズ・スキンケアサービスということで12000円かかりますが、 資生堂で現役で化粧品を研究している研究員が接客し、診断して作ってくれるというので、 かなり本格的なものです。
私はこのニュースを見ていて、資生堂の最大の目的は、このミニ工場にあるにではないかと思いました。
現役の研究員をわざわざ配置するというのは、研究員の固定観念を打ち破る一つの試みではないかと思っています。
研究員は通常商品開発ということで、商品の研究しています。
人間集中すればするほど、一点しか見えなくなります。
つまり、商品しか見えなくなる。
しかし、本来研究員の立場は、単に商品を作ることではなく、お客様が喜ぶ商品を作ることです。
頭では分かっているが、目に見えるものが商品しかなければ、商品中心となってしまいます。
もちろんいろいろな調査データやアンケート、お客様の声があるかもしれませんが、
情報としては二次加工されたものであり、生のお客様の声とは違います。
そこでこのミニ工場です。 研究員が直にお客様を診断し、悩みを聞き、お客様が化粧品に期待するものを聞くことで、 大量の生情報に触れることができます。 つまり五感を通じて入ってきた情報が、脳の中に新たな化粧品の概念を形成していく可能性があるということです。 これが、その研究員の固定観念と違うものであれば、ブレークスルーを起こす可能性が出てきます。
現場を見ることが大切というのはよく言われることです。 そうは言ってもなかなか現場に行くことができない。 それをこのミニ工場で仕組みという形にしたということではないでしぃうか。
業界でも店長が現場に出ていくように指示する経営者はいますが、 実際に現場に出る店長が少ないように感じます。 大型店になるとその傾向は強いように思います。 現場に出る本質はイノベーションや改善を行う視点を見つけるためです。 そのことを理解してない人が多いのではないでしょうか。
人は良いとわかってることでも、仕組化されないとできないことが多いと思います。 この資生堂の研究施設開発のミニ工場は、研究員と現場を接触させ、その上お客様をファンにさせる上手い仕組みだと感心して見ていました。
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NHKに「美の壺」という番組があります。 テーマを決めて、そのテーマの美を３つの視点で追及していく番組です。 ジャズの音楽が流れ、寝る前に見ると気分良く寝ることができます。
録画をして見ているのですが、先だってのテーマは「本屋さん」でした。 紹介されていたのは、大きな書店ではなく、レトロな書店やユニークな書店でしたが、 その中でこれは考えつかないと思うような本屋さんがあったので、 取り上げてみたいと思いました。
その本屋は５から６坪ぐらいの大きさだったと思います。 小さな本屋ですが、ユニークなのは本の販売方法です。 その本屋には、本が１種類しかありません。 １つの本を２０～３０冊置いて販売しています。 1週間経つと本をチェンジします。
みなさんの近くにこんな本屋さんがあるでしょうか？
業界で言えば、小さなホールに１機種しか置いてないという状態です。
それを１週間単位で総入れ替えするようなものです、
普通に考えれば、そんな本屋に誰が行くにか？
行ったとしても多くはないだろうと思うでしょう。
でも紹介されているということは、商売として成り立っているということです。
1冊の本を仕入れるだけなので、仕入れに大きな資金は必要ありません。 問題は売り方ですね。 みなさんならどのような売り方を思いつくでしょうか？ もしまったく考えつかないのであれば、ラッキーです。 違う発想に触れることで、自分の思考の枠を広げるチャンスです。
番組で紹介していた時には、チョコレートの料理本を売っていました。
本の定価は３０００円だったと思います。
そこに本の著者がやっていました。
手にはその本で紹介しているチョコレート菓子を実際に作り持ってきたのです。
この本屋さんには展示用のテーブルが壁沿いに置いてあります。
本を置くスペースはしれていますので、その他のスペースにチョコレートをディスプレイしていきます。
オープンするとお客様が訪れ、本やチョコレートを見ながら、その本の著者と話をしていました。
書店の店主も店頭に立ち、お客様と談笑をしながら、本の良さを語っていました。
この光景を見ながら、これは書店というよりも、著者の発表会の場という感じを受けました。 置く本の数を究極まで絞り込むことで、本屋というカテゴリーから、 ミニ書籍発表展示会場へと質的な変化を起こしていると感じました。 そして、この本屋の店主の想いは、自分が気に入った素敵な本を世の中に紹介して行きたい、 思いを込めて書いている著者の応援をしたい、と思っているのではないかと感じました。 もしかしたら、この店主は出版業界に勤めていて、本を置いているだけの今の書店の業態に疑問をもったのかもしれないとも思いました。 だから本の著者とのコンタクトもとれ、著者を応援できるのかもしれない。 本を書いた人と接したことがないと出ない発想ではないかと思いました。
いかがでしょうか。 絞り込むことで業態まで変えてしまう。 絞り込むことで他社ができない販売方法を作り上げる。 単純に絞り込むだけなら、ただの品揃えが少ない寂れた本屋です。 そこにひと手間加えることで、非常にユニークな本屋さんになっているのです。
業界でも単純に機種を絞り込んで、〇〇専門のような打ち出しをしているホールをたまに見かけますが、
接客方法が同じなら、ただの機種揃えが少ない寂れたお店でしかありません。
それはお客様とのかかわり方が以前と同じだからです。
新しい様態を開発するというのは、お客様との関わり方を変えるという視点でチェックを入れると見えてくるものがあります。
今までとは違うホールを創造しようとされている方には、参考になる事例と思い紹介させてもらいました。
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みなさんはワインを飲まれますか？ 私はスパゲティを食べるときに好んでワインを飲んでいます。 ワインって結構おいしいですよね。 でも飲み過ぎると足に来るような気がして、飲み過ぎないように気を付けています。
ご存知とは思いますが、2月、欧州連合（EU）とのEPA（経済連携協定）のお陰でワインの関税が下がりました。 これに伴い多くの小売店が欧州ワインの価格を値下げし、販売に力を入れました。 その結果、今ワインブームが起きているらしいのです。
ニュース番組のWBSでは、ワインブームの象徴例として、100種類のワイン飲み放題で時間無制限とした「re：Dine GINZA（リダイン ギンザ）」を取材していました。 100種類のワインの70種類ほどは欧州産のワインで、価格は800円から3000円ぐらいのものだそうです。 お店の話によると、EPAのお陰て１本100円ぐらい割安になったと言っていました。 それに加えて大量に購入することで、さらに安く仕入れているようです。
このお店ではSNSでこの店の雰囲気やワインなどをする場合、期間限定ですがワイン飲み放題の価格を下げるなどのキャンペーンをやっているようです。 今の時代は、お客様がお客様に発信する手法が一番信用があるので、そこは抜け目なく活用しているようです。 お店の人の話では、最近は弱かった平日もお客様が来るようになっているということでした。 お客様の声としては、「100種類は魅力を感じる」ということで、いろいろと飲み比べをしているようでした。
スーパーのイオンなどはこの機会にさらに売り上げを伸ばすべく、第二弾のキャンペーンをするそうです。 この機会に欧州ワインをどんどん売っていこうということですね。 実際、ヨーロッパワインの2月の輸入量は前年対比で1.4倍になりました。 消費者にとっては、安くワインがどんどん入ってくるので、たいへんうれしい状況です。
ではワインを飲む日本人全員が喜んでいるのでしょうか？
実は、そうではありません。
そうなんです。
日本のワイン製造業の方は強い危機感を持っています。
それは価格競争では日本は欧州ワインに勝てないからです。
日本はワイン生産の規模が小さく、大規模に行っている欧州ワインのようにコストを下げることができないからです。 小さなホールが大きなホールに出玉で対抗できないのと同じですね。 競争の基軸を価格に持っていくと日本ワインは欧州ワインに負けます。 そこで取り組んでいるのが独自性ということになります。
実は4月12日から14日まで「第五回日本ワイン祭り」が開催され、49のワイナリーが参加しています。 WBSはその会場に取材に行き、インタビューをしていましたが、日本の食事（肉じゃが、きんぴらごぼう）に合うワインを開発しているワイナリーや、 数量限定で20年もののワインを出すなど工夫をしていました。
ではどのような日本のワイナリーが勝ち残るのでしょうか。
取材に行った相内アナウンサーが言っていた勝ち残りの条件は２つです。
一つは、ワインの品質向上に取り組み、ブドウの生産から改善を取り組んでいること。
もう一つはワイナリーに実際足を運ぶなどをして、そのワイナリーを深く知り、ファンになってもらうこと。
要するにこのワイナリーを応援したとお客様に思ってもらうことなのです。
前者は何となくわかると思いますが、後者はどんな施策をしているかと疑問が湧くのではないでしょうか。
事例として紹介していたのは、メルシャン・ワインの取り組みです。
メルシャンの「桔梗ケ原ワイナリー」では、ワイン作りが体験できる見学ツアーを募集しているそうです。
ワイナリーに来て、その雰囲気やワイナリーで働く人と接して想いを感じてもらう。
そして体験を共有することで、連帯感をもってらうというものです。
このような体験会を通じて、リピーターになってくれる人が多いとメルシャンの長林道生社長は話していました。
この勝ち残りの話を業界に置き換えると、
一つは地域客の好みに合った機種の品揃えとストレスのない台整備技術の追求。
そしてもう一つは、ホールに来てこのホールのスタッフと時間を共有する、何か同じ体験をするということを通して連帯感を持ち、
このホールを応援したいという気持ちになってもらうことです。
ホールの大小を問わず、このような核になるお客様をどれだけ作れるかが、最重要課題ですよね。
もちろんコミュニティホールはそのようなお客様との連帯感を作り出すものですので、現在取り組んでいるホールの方は自信をもって頑張ってもらいたいと思っています。
日本のワイナリーの勝ち残りの話を聞きながら、そんなことを考えていました。
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東京の銀座に無印良品の世界最大の旗艦店がオープンしました。 有楽町駅から歩いて5分。 １階から5階までが無印良品、6階以上がＭＵＪＩホテル、地下はＭＵＪＩ Ｄｉｎｅｒという無印良品食堂になっています。 ホテル併設の無印良品店は世界で3番目です。
無印良品に併設されているホテルも食堂も、 他のまねではない無印良品らしいこだわりを持って作られています。 ホテルは木の風合いを生かし、調度品や備品は無印良品が取り扱っているものが置かれており、 気に入れば購入することもできます。 地下の食堂は、牛を生産者から直接一頭買いをしてお客様に提供しますし、 魚は漁港から直接仕入れ料理をします。 消費者やユーザーに、本当に良いものを提供したいという基本的なこだわりは貫かれています。
この旗艦店が一番力を入れているものは何かといえば、 それは野菜売り場です。 生産者と直に取引を行い、鮮度の高い野菜を並べます。 野菜も一般的な野菜ばかりではなく、あまり知られていないがレストランなどで好んで使われる野菜なども置いています。 普通、あまり知らない野菜は売れないのですが、 そこは無印良品です、ＰＯＰの書き方やイーゼルで案内の仕方をひと工夫することで、 逆にお客様が興味をそそり、買いたいと思わせる演出をしています。 それが同時に他の食料品店との差別化にもなっています。
このような演出を可能にしているのが、生産者との直接取引です。 無印良品の社員は、生産者が野菜の一番うまい時期、うまい食べ方を知ってることを学んでいます。 だからそれを聞いてお客様に伝えようとします。 伝えられたお客様は興味を持ち買っていきます。 生産者のすべてがこだわりを持って、自分の野菜を研究している人ばかりでない、と考える方もいると思います。 でも心配はいりません。おそらく無印良品の社員はそういうこだわりを持った人だけと取引をするのだと思います。
良いもの売るためには、そういう人達だけと付き合うという方針があると思います。 これはコミュニティホールが地域のお店を推薦するときの考え方と同じです。 コミュニティホール基本講座を受けた方は、十分条件の9項目の「地域と共生する仕組み」で話をしていますので、見直していただければと思います。
それではここで質問です。なぜ、無印良品は野菜売り場に一番力を入れているのでしょうか？ ヒントは、日用雑貨を買う人の来店頻度は、月に２～３回しかないという点です。
お分かりになったと思います。
お客様の来店頻度の向上です。
野菜は生もので日持ちをしません。
こまめに買う必要があります。
そこに目をつけているということです。
無印良品の松崎暁社長は、
「食品を扱うのは何よりも来店頻度が高まるからです。
そして、今まで来ていないお客様が来てくれることも期待できる」
とニュース番組WBSのインタビューで話されていました。
そして、現在食品の売上割合は7～8％ですが、これを2030年を目標に30％まで引き上げたいという計画とのことです。
来店回数を増やすために、皆さんの店舗ではどのような工夫をしていますか？ 地域のお客様が同じなら来店回数を増やすのが、稼働を上げる近道であることは、みなさん知っています。 しかし、それを『明確に意識』して、施策を打っている店舗は多くないのではないでしょうか。 無印良品の取り組みは、『明確に意識するとは何か』を学ばせてくれるように思います。
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4月9日、日本マクドナルドは、静岡市マクドナルド静岡下川原店で『サービス改革』をすると発表しました。 中日本地区本部長の森川典明氏によると、 「客とマクドナルドのタッチポイント（接点）全てにおいてサービスを大きく変えていく」ということでした。
これまで客は注文をした商品はカウンターで受取り、自分でテーブルに運ぶというこれまでのスタイルをとっていました。
改革後は、客は注文をすると番号札をもらいテーブルで待っているというスタイルに変わります。商品はマクドのスタッフが席まで持ってきてくれます。
これまでは完全セルフでしたが、ハーフセルフのようになります。
そして『ゲストエクスペリエンスリーダー』という新しい職種をつくります。
これはお客様をサポートする専門職で、席の案内や注文の手助けをしたり、紙ナプキンを持って行ったり、お客様とコミュニケーションをとったり、
様々な場面でちょっとした手助けを担うというものです。
ニュース番組WBSのインタビューで、『ゲストエクスペリエンスリーダー』を担当するスタッフは、
「これまではカウンター以外で話をすることはなかった。
これからはお客様と話ができる」、
そして「常にお客様を見て、何を求めているか観察しながら接客させていただきます」
と少し緊張気味に答えていました。
このスタッフは常駐ではなく、日中込み合う時間帯に配置する予定だそうです。
このサービスは4月10日より静岡県75店舗で先行して行い、今年中に全国約2900店の約半分で導入するとのことです。 あなたの近くのマクドナルドのサービスが変わるかもしれませんね。
人手不足と言われる中で、多くの企業が自動化やデジタル化を図り、人手をなるべくかけない方向に動いている中、 マクドナルドは人的サービスを充実させていくという、多くの企業と真逆の戦略をとっていくようです。
なぜこんなことをするのでしょうか？
みなさんがお考えのように売り上げをさらに伸ばすためです。
日本マクドナルドは、このサービス改革により、毎年5％ですが売上をアップさせていく予定です。
人的サービスを強化することで、ハンバーガー1個しか食べない人が2個食べるとは考えにくいので、
お客様の来店回数をアップさせることができると考えているのでしょう。
混雑した時間帯に『ゲストエクスペリエンスリーダー』を配置することで、
これまでマクドで長時間待つのを嫌っていた高齢者の方は、
これからは注文して座って待てるからと、積極的に足を運ぶ可能性が高くなると思っています。
それにスタッフと話せるということは、スタッフとの距離が縮まるので、高齢の方は喜んで行くのではないでしょうか。
日本政策金融公庫の「消費者動向調査」（2016年）によると、60代の朝食はご飯（55.0％）よりもパン（63.6％）を食べる方が多いという結果が出ています。 高齢の方はパンを食べる人が多いので、雰囲気が良く楽をして待てるなら、マクドナルドをもっと利用すると思います。 そう考えると日本マクドナルドが消費者の視点に立って、売上向上の作戦を立てていることが分かります。
でもこの作戦はどの企業でもできるものではありません。
そうです。作戦には前提条件があります。人手不足の状況ではとてもすることはできません。
ということはマクドナルドは人手が充実という前提条件をクリアしているということです。
マクドナルドの社内調査によると、従業員満足度は84％とかなり高く、長期にマクドのスタッフを続けている人が多いということです。
アルバイトの人気も高く、募集しやすい状況が続いているということです。
組織体質を変えるのは短期ではできません。
おそらくこれまで働きやすい社内環境を作るためにしてきた努力が、
今の人手不足の時代になって効いてきたと思います。
人手不足の時代に人手を充実させるノウハウがあるということは、競合他社に対する大きなアドバンテージになります。
それを意図して戦略的に取り組んでいたとしたら、日本マクドナルドは凄い会社といえるのではないでしょうか。
日本マクドナルドの森川中日本地区本部長はインタビューの中で、 マクドナルドは「クイックサービスレストラン」として、 より早くスピーディーに快適な空間で、ホスピタリティあるサービスを目指してきたが、 そのサービスを上げることで、理想とする姿に一歩近づくような話をしていました。
同じサービス業という立場からいろいろと参考にできることが多いと思います。 何といっても身近にあるのが良いですよね。 日本マクドナルドのサービス改革は注目に値するのではないでしょうか。
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先週、「はやぶさ２」が、小惑星「りゅうぐう」の調査を新たな段階へと進めたという、成功の報道が流れました。 ニュース番組のWBSを見ていると、JAXAの津田雄一教授が「宇宙探索の新しい手段の確立」と喜びを表していました。
今回の「はやぶさ２」の活動は、小惑星の情報収集を行うための事前準備で、
「はたぶさ２」を小惑星の500ｍ上空まで近づけ、そこから衝突装置（SCI）を落下させ、
小惑星の200ｍ上空で爆発させて、弾丸を小惑星に打ち込み、人工のクレーターを作るというものです。
人工のクレータの中心部分には、地中に隠れていた小惑星の土や砂が露出しているはずです。
この土と砂は、太陽光や放射線の影響が少ないので、
46億年前の水や有機物質などが新鮮な状態で採取できると期待されています。
これらの採取活動はこれからですが、成功は大いに期待できるとされています。
今回、初めて試みる衝突装置が、実際に計画通り機能するかが最大の焦点でした。 この衝突装置を請け負ったのは日本工機という会社で、防衛省に銃砲弾や破砕薬などを収めている企業です。 火薬の取り扱いの老舗メーカーということで、指名されたようです。
開発メンバーの矢野英治氏はJAXAの依頼内容を聞いて、
「宇宙で計画通り爆発させることができるのだろうか？」というのが一番の心配だったそうです。
それは今まで誰もやったことが無いからです。
30以上の試作品の作り、何度も火薬の配分を変えながら実証実験を積み重ね、改善をしていったとのことです。
でも本当に宇宙での爆発が成功するかどうかはわかりません。
JAXAからの中継放送を聞き、実際に成功したと聞いたときは、日本工機の会議室で喜んでいました。
WBSのインタビューに答えた矢野氏は、「チェレンジすることで技術の底上げができるので、躍進のきっかけを掴むことができる」と発言されていました。 そして、次回「はやぶさ３」の開発があれば、是非声をかけてもらいたいと言われていました。 日本工機の事例は、これまで取り組んだことが無いことに取り組むことは、自身を飛躍させる大きな価値があると認識している事例だと思います。
これを見て感じたのは、難易度が高いミッションを与えられるのを待つのではなく、 自分自身で与える方が、効率的にノウハウを蓄積でき、成功することができるのではないかということです。
例えば、『遊技台の入替をしないで、稼働を上げる方法を考えろ』というような感じです。
新台入替をしないで、稼働を上げる方法を見つけ出すというミッションですね。
新台を買いたいけど予算がないという発想では、頭の中に新台が入らないので稼働が下がって当然と言う意識が出てきます。
稼働を上げる成功の要因として新台を意識している限り、新台が無いということに意識が縛られ、新たな発想はでてきません。
それならば、いっそ新台を使わないで稼働を上げる困難なノウハウ開発に挑戦していると考えた方が、いろんなアイデアが出て来る可能性が高いと思います。
積極的に新台を買わないという発想と、新台が買えないという発想の違いは、 断食をして食べ物を食べないのと、食糧がないから食べ物が食べられないの違いと基本的に同じです。 前者は宿便も出てカラダのためになりますが、後者は飢えという状態を作り出し、カラダに悪い影響を与えます。 客観的な状況は同じでも、気持ちの持ち方次第で、力が出せたり出せなかったりするということです。
いずれにしてもリスクを取れるのは経営者だけです。 経営者がお金がないから、新台は入れられないけど頑張ってくれという場合、 新台を入れずに稼働を上げる方法を開発してくれという場合、 店長はどちらが前向きになるでしょうか？
店長としてはどうでしょうか？
経営者から新台入替の予算はないけど頑張ってくれと言われるのと、
新台入替無しで稼働を上げるノウハウを開発してくれと言われるのと、
どちらが良いでしょうか。
もちろんどちらにしても、店長は『新台が入らないと稼働は上がらない』という業界の常識という思い込みは捨てる必要はあります。
思考を柔軟にして、
「そうだ、カジノのルーレットもポーカーも何年も同じルールで遊んでいる。
飽きたという話を聞いたことが無い。
もしかしたら、やりようによってはお客様は気に入った台があれば、飽きずに来店して打ってくれるかも」
などと考えて挑戦してみることが、新たな発見者や稼働向上につながるのではないでしょうか。
「はたぶさ２」の成功を支えた日本工機の矢野さんの話を聞きながら、そんなことを思いました。
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最近、コンビニの24時間営業についてのニュースをよく目にします。 特にセブンイレブンの24時間営業についての問題が多く取り上げられます。
4月4日にセブン－イレブン・ジャパンは古屋一樹社長が退任し、代表権のない会長に退く。 後任に永松文彦副社長が社長に昇格することになりました。 24時間営業について加盟店との本部の亀裂が深まっていることが原因なのは明らかですが、 そのために社長が交代することになるとは、多くの人は予想していなかったのではないでしょうか。
4月4日の社長交代にあたり、親会社であるセブン＆アイホールディングスの井坂隆一社長が会見を行い、 今回の人事は24時間営業の問題だけでなく、現場からの情報が経営陣に上がりにくくなっていたためと説明していました。
セブンイレブンでは毎週スーパーバイザーと呼ばれる本部の指導員が加盟店を訪問して、本部と加盟店の橋渡しをしています。 加盟店の状況を現場を見ているスーパーバイザーが知らないことはないはずです。 スーパーバイザーは加盟店の状況を上司に報告する義務があるので、中間管理者も知っていたはずです。 そこから経営者へ適切に報告がされていなかったということでしょう。
現場からの情報を管理者が報告しなくなるパターンは大きく３つです。
まず、下の人間は上の人間が喜ぶことは積極的に報告しますが、
そうでない場合あまりしなくなります。
上の人間から嫌な顔をされる可能性があることは、誰でも報告したくないものです。
組織としての『志』が失われるとこうなる可能性が大きいです。
忖度（そんたく）という言葉が流行りましたが、その一種です。
次に、上の人間が現場にあまり関心を持たなくなった場合です。
経営者が関心のないことを報告しても何ら状況は変わらないし、
評価も上がらないので、報告しなくなります。
三つ目は、中間管理者が意図的に情報を流さない。
情報を流すと自分や部下の仕事が増えるので、あえて流さない。
その中間管理者は、自分はみんな（部下）のために良いことをしていると信じ込んでいるというパターンです。
これもままあることで、業界でもたまに見かけました。
いずれにしても経営者が正しい現状認識を持てないので、 問題が形成されないというパターンです。
ご存知のように問題は、現状とあるべき姿のギャップで形成されるので、 現状を正確に把握できない場合は、まともの問題が形成されません。 問題が形成されないということは、何かを改善する必要はないので、現状のままの状態が続いていくということになります。 したがって、組織のトップに立つ人は、現場を正確に掴む努力が必要となります。 そうしないと問題が大きくなり、経営を危うくします。
セブンイレブンジャパンの社長を交代させたということは、親会社から見ると経営者が現場に関心を持たなくなったのが最大の原因だと思っているのではないかと考えています。 もっともそれは、親会社の井坂社長に原因があるとも考えられますが・・・。
それでは現場を正確に知るための対処方法はどのようなものなのでしょうか。 考えると３つぐらいに分類されるように思います。
①経営者（組織のトップ）が自ら現場をあるくこと。
②現場の正確な情報が入るような仕組みをつくること。
③経営者がいろんな情報から現場の状況を推察すること。
新しい永松社長がどういう方法で、現場の状況を把握するかは不明ですが、 早くも大丈夫かなという警告をしている人がいます。 ニュース番組WBSの山川氏です。
この社長交代の記者会見に行き、本部が24時間の営業を短縮して欲しいという要望を持っている加盟店は96店舗（約0.5％）しかいないという井坂社長の報告を聞いて疑問を持ったということです。
疑問を持った理由は、実際オーナーに会い、取材をしている感覚と大きくずれているからです。
かなりの経営者が24時間というビジネスモデルに疑問を持っているのに、本部は情報収集した結果、0.5％のお店しか営業短縮をしたいと思っていないと言っているということです。
現在、②で現場の状況を掴もうとしているようですが、山川氏の目から見ると仕組みに限界が来ているようです。
間違った問題形成をしてしまうと正しい答えは得ることができません。
今後、セブンイレブンがどうなるかは興味のあるところです。
昔、鈴木敏文氏がいたときは、③の手法で加盟店をリードしていました。 鈴木氏は本質的な問題を把握する能力が優れていたので、現場を見るよりも正確な状況把握ができていたことは有名です。 そのため他の凡庸な役員と対立することも多々あり、ほとんどの役員が反対することを断行し、セブンイレブンを伸ばしていました。
その鈴木氏が退陣になり、鈴木氏がまだ未熟と見ていた井坂氏がグループのトップを務めるようにりました。 当初は、順調に業績が推移し上手く経営をしているようでしたが、 もしかしたら過去の遺産（鈴木氏の種まき）により、良かったのかもしれません。 過去の遺産が無くなったとき、これからが経営手腕を試される時期なのでしょう。
身近にあるコンビニが今後どうなっていくかは参考になると思います。
まず、現場情報の吸上げ方。でもこれは反面教師の可能性が大きいかもしれません。
次に経営環境の変化に伴う新業態の開発です。
セブンイレブンやコンビニ業界がどのように変化していくか、
それを注視することで、反面教師になるかもしれませんが、企業やパチンコ業界が学ぶべきものが結構あると考えます。
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最近、AI（人工知能）についてのニュースを見ない日がないくらい いろいろなところでAIの活用が活用されブームになっています。 今後、あらゆる産業で活用される可能性が高く、 コンピューターやインターネットの基本的な知識があらゆる産業に必須となるように、 AIについても同様なことが起こるのではないかとみています。
実は4月の3日～5日まで、東京ビッグサイトの別棟として新設された青海展示棟で、 「第３回 AI・人工知能EXPO」が行われました。 日本最大規模の人工知能の専門展ということで、見に行ってきました。
私は専門家ではないので、大まかなことしかわかりませんが、 個人的にはAIの凄いところは、コンピューターの認識能力が上がったことと、自分で最適解を発見していくことができることだと思っています。
認識能力の向上は画像と音声が主流ですが、画像の場合、業界でも導入されている顔認証の技術が向上するということになります。 もちろん文字の読み取りなども入っていますので、駐車場に入ってくる車のナンバーの認識精度も上がるということになります。 製造工場なのでは、不良品の発見に役立ちます。
音声の場合は、音声認識と言うことでスマホの音声認識の制度が高いのはご存知と思いますし、 最近話題の小型翻訳器の精度が高く、訪日外国人が増えているのを追い風に、 駅の案内やホテルでも導入をするところが増えています。
最適解を見つける能力の向上では、碁の対決でAIが世界名人に勝ったということで話題になったので、ご存知の方も多いと思います。
ゲームのように完全にルールが明確な場合、AIが人間の能力を上回るようになっています。
ある一定の条件で、最適な解を見つけることが出来ると言われて、実際どんなことができるのか想像できますのでしょうか。
例えば、ある大きな市の子供園への応募を適切に振り分けるケースの話があります。
子供園の収容可能人数、申込者の希望、申込者の利便性（電車、車、徒歩）、兄弟がどこの子供園に通っているのか、
などいろいろな条件があり、申し込んだ人が納得するように振り分ける必要があります。
従来は２人の職員が30日かけて、住民から不満が出ないように、子供たちをどこの子供園に入れるのかを決めていた。
市民からすぐ不満が出るので、見落としが許されずたいへんな労力を要求されました。
ところがこれをAIによって同じことをすると、申込者のデータを入力すれば10分で最適な答えを出してくれます。
ネットでの申し込みにすれば、データ入力はする必要がないので、職員の手間はほとんどなくなります。
凄いですよね。延べ480時間かけていたものが、わずか10分ですから。
認識能力の向上するとデータの精度が増すので、それを基に最適解を求めることができるようになります。
農業では、ドローンでイネや野菜を空から映し、虫食いを発見（画像認識）し、必要な農薬を個別にドローンを使って散布するなどしています。
このケースでは、画像認識⇒最適解の判断⇒自動処理（ロボット技術）というようなことが行われています。
身近な例では、中古車業界の利用ですが、中古車の買い取りを画像認識で型式と傷や摩耗度合を認識し、
同時にこの中古車を買って販売するとどれだけの値段をつけて売ればうれるのか、過去のデータから導き出します。
そして、転売の速さを考えて粗利を最大化するための値段をはじき出してくれます。
昔は、ベテランが査定していたものが、AIを使い迅速に買い取り価格を導き出しています。
いろんな話を見たり聞いたりすると、凄いと思いますがAIのプロから見るとまだまだ使いこなせていないようです。 そう思ったのは、展示会で東京大学大学院の松尾豊教授の講演を聞いたからです。 松尾教授は、今NHKで毎週放送している超AI入門の司会兼解説をしている方です。 日本ディープラーニング協会の理事長でもあり、日本のAI活用促進に力を入れられている人です。 その松尾教授が、AI活用でこれは将来凄い大木になるというような活用法はまだ出てきていないという言い方をされていました。
たとえ話として、エレベーターの発明を取り上げていました。 エレベーターの発明は、当初あまり大したことがないと思われていた。 １階から２階に人を運ぶ、これは階段でもできる。 だから、あっても悪くないが、無くても困らない取るに足らない技術と多くの人が思った。 しかし、現実はエスカレーターが無ければ、今の高層ビルは考えられない。 建築様式を一変させる技術と言うことが言える。
このような将来に大きく影響を与えるAI活用はまだ発見されていない。
このような発見、発明を日本がしていくことが、日本の産業が世界で通用するものになっていくということでした。
ちなみにということで、平成元年の世界の時価総額のベスト30の企業一覧と、
平成30年のベスト30の企業の一覧表をパワーポイントで映し、
「ご覧の通り、元年には日本企業が17社入っていたのが、30年にはトヨタ自動車1社だけになってしまいました。
これをインターネットという技術の流れに乗れなかったのが大きな要因です。
これと同じことが、AIで起きてきます。
AIを真に活用することで、巨大企業を作り上げることも夢ではありません。
逆にAIに乗り遅れることで、没落していく可能性もあります」
という内容でした。
話を聞きながら、アイデア次第では大きく飛躍できる種がAIの中にあると感じました。 でも、データの活用ということになると今持っているデータを活用しようと思う人が多いと思いますが、 松尾教授は今あるデータの活用に固執するではなく、「どのような価値があるかを考えることが大切」と言われていました。
良い結果を生むために大切なのは、結果データではなく結果に影響を与えるプロセスデータです。 野球で言えば得点は結果データです。 ボールのスピード、ボールの回転数、外野手の位置情報や移動速度などはプロセスデータです。 業界で言えば稼働数や割数は結果データです。 それを人で分解すると会員アウトと遊技者人数になります。 台で分解すると機種アウト、台アウトになります。 その結果を作り出しているのは、スタートスランプ、スタート分布、大当り体験回数などはプロセスデータ※です。 稼働はお客様の満足度が大きく影響するので、個々のお客様ごとのデータで確認するのがベストとなります。 本当にお客様満足を追求するためにはどのようなデータが必要なのかを業界として考える必要があるのかもしれません。 それをAIを使って解析することで、今以上に楽しめる遊技機ができあるかもしれません。
最後に、会場には多くの人が来場され、私の受けたセミナーも6000人の申込があったということで、
3000席の会場の横に特設会場ができ、セミナーのライブ映像を流していました。
政府も3月29日にAI技術がわかる人間を年間25万人育成するという方針を出しました。
今回のAIが一過性のブームとは考えにくいと思っています。
今からでも、AIの研究に取り組んでみてはいかがでしょうか。
※ホールコンのデータしか知らない人には、株式会社エムシックのデータはおススメです。
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お店などの人と接するところに行くといつも思うことがあります。 特に単純な対応作業をしているところについては、人間がしている価値とは何か。
お店でレジを打つ。バスの切符売り場で切符を買う。郵便局の窓口で郵便物を出す。 ファミレスで注文する。料理を持ってくる。本屋で本を買う。 いろいろあります。 生活することは、そういう単純な人との関わり合いで成り立っています。
対応を受けながら、機械に置き換えてもらった方が良いのではないかと思うことがしばしばあります。
このような対応をするなら、人がわざわざしなくても、機械で事足りるのではないだろうかと。
実際、レジでも無人レジの実証実験は進んでいますし、ロボット技術も進化しています。
自動運転の実証実験もいたるところでしています。
自動販売機もAI（人工知能）を搭載しているようなものも出てきています。
将来的には、多くの仕事がAI等の普及で、人を必要としなくなるのではないかと言われています。
では、機械化可能なものは一律に機械化の道を辿（たど）るのでしょうか？ 恐らく機械化しても価値の逓減（ていげん）を招かないものに関しては、どんどん機械化をされていきますが、 そうではないものに関しては、機械化を企業はあえてしないと思っています。
言い換えれば、今、人がしているが、機械に変えることで、価値が下がらない、あるいは上がる場合は機械化されていく。
これが業界で一律ではなく、企業の理念と人的資源の問題で違いが出て来るように思います。
例えば、愛想もなくただレジを打つスタッフなら、機械に変えて問題はない。人件費の削減になって助かる。
ましてや嫌そうな顔をしてレジを打つスタッフなら、機械に変えることで人件費の削減になると同時にお客様の不快が発生しない。
この場合は価値が大きくがるので積極的に変えることになるでしょう。
逆に愛想が良くお客様と会話ができ、お客様を楽しくさせるスタッフがいる場合は、
これを機械化するとレジ作業の価値が下がるので、機械化しない方が良いということになります。
お客様と接する「真実の瞬間」と言われる接客ポイントで、どれだけ価値を生み出しているかが重要なのです。
そう考えるとサービス業の場合、どんどん機械化することで、競争力がアップする企業と、 逆に機械化することで、競争力がダウンする企業に分かれるはずです。 人手不足もあり、なるべく機械化していく、それによりコスト削減して強い企業体質を作っていくのが、正解という企業もありますが、 逆に機械化したためにファンがさり、衰退していく企業も出てきます。 業界でも完全無人化といかないまでも、そのような店舗を目指している企業もあると思います。
いずれにしても機械化が店の魅力をアップするかどうかは、現在の接客で人による価値を生み出しているかどうかです。 ということはメーカーから、接客を機械化すると店の魅力がアップすると診断された場合、 スタッフの接客は価値を生み出していないと同じ意味になるので、微妙な感じを受けるでしょうね。
この問題は個人レベルで考えると、単純な接客でも価値を生み出す能力が自分に有るか無いかが、今後問われてくるということです。 昔の人は機械化ができないので、人手に頼っていた。 だから接客業であるにも関わらずサービスでなく、作業をしていても問題は無かった。 定年後で再就職して接客作業をしている人を見かけると、そんなものだろうなと思ってしまいます。 でも今はいろんな技術が発達し、接客の現場において、作業しかできない人は要らないという時代になりつつあります。
多くの店舗でアルバイトを採用されていると思います。 若い人はこれから長期にわたって働かなければなりません。 自店のアルバイトスタッフには、接客で価値を生むことの大切さを理解してもらい、彼らの接客力を上げる支援をすることが大切です。 AIや機械化の進む中で、人間が存在感をもって働き、住みよい日本の社会を作っていくために、 アルバイトスタッフへの教育は重要な役割を果たすのではないでしょうか。
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