経営のヒントになりそうに思ったこと
かんぽ生命の不適切な保険の販売問題で、日本郵政グループは、日本郵政の長門正貢社長をはじめ、 グループ３社のトップが経営責任を取って来月５日付けで辞任することになったは、ご存知かと思います。
日本郵政グループは、金融庁と総務省から行政処分を受けたことを踏まえ、 27日午後６時から東京都内で記者会見を開き、日本郵政の長門正貢社長、日本郵便の横山邦男社長及びかんぽ生命の植平光彦社長の３人が出席しました。
この中で長門社長はこのような事態を招いたことを、深く反省していると言われ、 「お客様をはじめ、関係のみなさまに多大なご迷惑をおかけすることを深くおわび申し上げます」と陳謝されました。 そして、グループの全役職員が今回の行政処分を厳粛に受け止め、今後２度とこのような事態を起こさないように、 「再発防止に向けて内部管理体制のより一層の強化と、コンプライアンスの徹底に取り組むとともに、 一日でも早く、信頼を取り戻せるよう、グループ一丸となって全力を尽くします」と話されました。
長門社長はこの問題に対して経営責任を取らなければならないと、覚悟はされていましたが、 逃げずに自らがリーダーシップをとって、再発防止策を構築していくことが大事だと思っていたとのことでした。 しかしながら、総務省からたいへん重い処分を受けたことでが、辞任を発表する時期が今だと思ったと話されていました。
そして「経営者としての欠陥があったとすれば、肝心の足元を見ていなかった。 コンプライアンス＝法令順守を重視すべきと言ってきたが、そういう経営の基本路線を踏んでいれば、 非常に難しい環境にある会社の経営ではあったと思うが、十分にやれたはずだった。 皆様にご迷惑をおかけする大事件となり、ひとえに私自身の経営力のなさで環境のせいではないと考えている」と言われています。
さて、長門社長が言われている「足元」とは何を指すのでしょうか？ ほとんどの経営者は、コンプライアンスの必要を知っています。 経営者以外は知らないのか？ということになると、やはりほとんどが知っているということになります。 おそらく日本郵政グループで雇われているアルバイトさんにしても知っていると思います。 私も昔、年賀状のアルバイトをした経験がありますが、法令を遵守しなくてもよいというような変わった考えの人はいなかったと思います。
しかしながら実際には、不適切な保険の販売をしています。 これに対して、TVなどのコメンテーターは『ノルマ』を掛けたのがダメだったような言い方をする人が多くいます。 商売をする上で、販売目標を定めてそれを達成するように頑張るのは当たり前のことです。 多くの企業で大なり小なり達成目標は設定されます。 これが今回の不適切な販売の原因というのであれば、多くの企業でコンプライアンスに抵触することが行われているはずですが、そうではありません。
『ノルマ』自体が悪いのではなく、『ノルマ』を不適切な手段で達成しようする考えが問題なのです。 個人が不正な手段を考えるのは、あくまで個人の問題ですが、それを上司が容認するということになると組織が問題となります。 不適切な保険の販売が１万2800件余り確認されていますが、これだけ多いと個人がたまたまやったということではなく、上司が容認していなとできない件数です。 上司が容認していたということは、組織として容認していたということになります。
もちろんこのような問題が発生する前提としては、不適切な販売ができるという状況があるということです。 無ければ不適切な販売は起きないので、このような問題は起きません。 例えば、そば屋をしていて、不適切に販売を伸ばすということは、ほとんどできません。 ただ売れないというだけです。 どんなに『ノルマ』を課されても、売上を上げるように言われても、お客様が来なければどうしようもありません。 このような経営環境では郵政グループのようなことは起こりません。
逆に不適切な販売ができる状況においては、郵政グループで発生するような問題は起こる可能性があるということになります。 これは会社を運営している管理者や経営者が意識して、不適切な行為が発生していないかチェックが必要だということです。 しかし、チェックをしてコンプライアンスに抵触するとなった場合、是正するのは良いのですが、それ以外に業績を上げる施策が思いつかないとなった場合どうなるでしょうか？
コンプライアンスは絶対遵守ということであれば、進む道は２つで、１つは業績のこれ以上の向上を諦める。 つまり部下に対して無理を言わず、この状況を受け入れるというものです。 もう一つは、管理者や経営者が新しい施策を提示するというものです。 前者のケースではこれ以上業績は向上しない、おそらくは縮小傾向になっていくパターンです。 後者は、安直な不正に走ることを防ぎ、社員に知恵を出すことの大切さを教えることになります。
知恵を出すためには本気で考えることが要求され、そのためには『ノルマ』というような形の追い込みも一つの手段だとは思います。 しかし、知恵を出す訓練を日頃からしておかないと、行き詰ったからと言って急に出て来るのモノではありません。 訓練は座学と言うより、日頃上司が知恵を出して、物事を改善していく姿を見せることが一番大切だと思います。 その時、なぜそういう考えに至ったのかを解説することで、思考のパターンが身に付くように思います。
社長や管理者が知恵が出ない場合はどうしたらよいのか。 基本的には、自己の能力開発を行うしかありません。 ゴルフでも下手であれば、教えを受けるか、自分で研究して練習するしかありません。
孫子の兵法の冒頭に戦争は国の大事なので、慎重に行うことを説いています。 そして、どちらの国が強いのか比較検討して下さいと言っています。 その検討対象の中に「四に曰く将」としています。 指揮官、管理者の能力が大切だと言っています。 厳しい市場に身を置いている企業は特にそうです。 もし、郵政グループの中に新しい販売方法や営業戦略を考える人がいたのであれば、『ノルマ』は戦略遂行のための良い刺激となっていたことでしょう。 しかし、そんなことを考える指導者や管理者がいなかったということです。 これがこのかんぽの不適切な保険販売の大きな要因のように思えます。
部下を『ノルマ』というような形の追い込みをかけた場合、知恵を出して正しい方向へ行動してくれるのかどうか、そのための種まきをしているのか、 或いはそれを確認するチェック機能を持っているか、 郵政問題をよい機会と考えて、自己診断してみるのも悪くないと思います。
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今月の23日にカクヤスさんが東証2部に上場しました。 カクヤスはビール1本から無料で配達することを武器に売上を拡大してきた会社です。 注文から１時間以内に届くということで、飲食業関係を中心に業績を伸ばし、とうとう上場を果たしました。
カクヤスの強みは配達にあります。 それを可能にしたのが集中出店です。 東京23区に121店舗を出しています。 飲み屋さんがある繁華街には力を入れています。 東京以外には大阪や横浜にも出していますが、やはり繁華街が中心です。 飲食店でお酒が足らなくなり、すぐ欲しいというときには、ビール1本から届けてくれるカクヤスは、本当にありがたい存在だと思います。 また、高齢者しかいない家庭でも、ビールやジュースなどを配達してくれるカクヤスは重宝されると思います。
ニュース番組WBSでこのカクヤスの上場を報道していましたが、話を聞きながら、これは参考にしないといけないと思うことがありました。 それは、人材対策です。 人手不足の昨今ですので、カクヤスが上場した理由の一つに人材募集を容易にするためもあると、社長の佐藤順一さんも言われていました。 確かに上場企業ということになると募集はし易くなると言われますが、カクヤスさんはこれだけに頼っているのではなく、 上場は人材獲得の一部の施策に過ぎないということです。
カクヤスさんの仕事は配達です。 冬は冷たい風が吹く寒い中、夏は汗をかきながら、自動車あるいは単車、自転車などで重いお酒や飲料水を運びます。 350ml缶一箱なら約8.5kg、500ml缶なら約12㎏です。ビールの大ビン１ケースはなんと約24kgにもなります。 結構重いですよね。 それを配達していくのは重労働だと思います。 そういうことを積極的にやりたい人は少ないと思います。 そういう職種を募集しても中々集まらないですよね。
ではどのように配達をしてくれる社員を集めていたかというと、高卒の新卒者を積極的に採用していました。 そのために全国2000の高校を訪問し、先生と人間関係をつくり、カクヤスという会社を理解してもらい、 先生が安心して、生徒に対してカクヤスを推薦できるようにしていたというのです。
カクヤスの強みは優秀な配達スタッフです。 優秀なスタッフとは「お客様の要望、期待には何でも応えたい」というマインド持つスタッフです。 佐藤社長はそんなスタッフ募集していました。 そのためになんと2000もの高校との関係を作っているのです。 カクヤスさんには毎年120人ぐらいの新卒が入るそうです。 超売り手市場であり、人手不足の中ですが、カクヤスさんは質の高い人材を確保されているように思いました。
人手不足で中々人材が集まらない。 そういう店舗さんはたくさんあります。 でもどれだけの努力をしているのでしょうか。 コミュニティホールを作る場合、お客様への想いを共有してくれる良い人材が必要です。 人材の位置づけは非常に大切なもので、もしかしたらカクヤスさんのスタッフ以上の人に来たもらいたいと考えている方もいるかもしれません。 そう考えて自社の人材募集への取り組みを見た場合、カクヤスさんに優っているでしょうか。
事業戦略上の人材の位置づけを考えて、それにふさわしい活動をしなければ、人がネックとなるのは自明の理です。 カクヤスさんの人材募集の取り組みを聞いて、人が来ないと愚痴を言う前に、どれだけのことをしたのかを振り返り、 戦略的な人材募集の努力をすべきではないかと思いました。
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今月中旬から、都内のファミリーマートが自店のイートインスペースを使って、 警察を招いて免許返納の講習会をはじめました。 高齢者運転が社会問題となる中、ファミリーマートは警察と協力し、 積極的に免許返納活動を行っているのです。
コミュニティホールの十分条件として、社会性や公共性のある取り組みをすることの大切さを10項目目にあげています。 地域密着として、この店舗は信用できると思ってもうためには、率先して人々の安心や安全に取り組むことは大切なことです。
ファミリーマートは、イートインスペースに地域の人を招き、警察官に高齢者ドライバー事故の話をしてもらい、 事故を起こす前に早めに免許を返納することを促しています。 そして、この講習会に参加して、免許の返納を決断された方には、ファミマが自店で使える割引券の綴りを渡していました。 高齢者は早く免許を返納することで安全安心とファミマの割引券を獲得します。 警察は、高齢者の交通事故を防ぐ施策を推進したことになります。 そしてファミマは、地域の信用と割引券の配布による新規お客様の獲得につながります。 まさに三方良しのウインウインの関係です。
この事例を参考にいろいろなコミュニティ施策が考えられると思います。
ホールのお客様が自転車や徒歩が多ければ、このファミマと同じように、免許返納のキャンぺーンを行うのも一つの手だと思います。
郊外でも、送迎についての次の一手を打っている場合はありでしょう。
お客様に免許を返納してもらい、そのお客様を迎えに行けば、競合店ではなく自分のお店だけを選択させることも可能となります。
でも、お客様に免許返納をさせると稼働が下がり、好ましくないという店舗もあるはずです。
そういう場合は免許返納の目的を考えて見ることです。
そうすると目的は、高齢者の交通事故を減らすことであることを再認識できます。
ここが大切です。
目的を明確にすることで、免許返納はそのための手段に過ぎないことが分かります。
そしてそれが唯一の手段ではないことも、理解できると思います。
すると他の手段を探すという選択肢が出てきます。
他の手段ということになると、政府が方針として打ち出している「衝突被害軽減ブレーキ」の普及ということになります。 高齢者の交通事故を減らすために、「衝突被害軽減ブレーキ」をお客様にアピールすることも、世の中の安心安全に貢献することになります。 警察と組んで交通事故を晴らすために「衝突被害軽減ブレーキ」の装着の必要性を啓発するのも良いでしょう。 また、オートバックスのようなカー用品店とコラボして、啓発講習会を行ったり、店休日に駐車場で体験会をすることも可能だと思います。 そう考えると、ファミマの取り組みは、高齢者運転事故のことを重要な社会問題と考えている店舗にとってはヒントになると思います。
ところで、今さらながらですが、高齢者運転の事故について正しい知識はもたれてますでしょうか。 下のグラフは、16～19歳、20～24歳、25～29歳、50～54歳、80～84歳の免許保有者10万人当たりの事故の件数を時系列でグラフにしたものです。 いずれの年齢層も右肩下がりで、事故件数を減らしていますが、高齢者80～84歳の方の事故の推移グラフはどれでしょうか？ちょっと考えて見てください。
一番事故件数の数値が高いのは、実は16～19歳なのです。 高齢者は事故を起こしやすいように言われていますが、実際に免許保有者で事故を起こしやすいのは、若い人なんですね。 ちなみにその次に事故件数が多い年齢層は、20～24歳でやはり若者です。 それでは80～84歳の方の事故件数はというと、平成30年では604件とこのグラフでは下から2番目です。 これは警察庁の統計です。 web上で公開されています。 TVなどを見ていると事故を起こしやすいのは高齢者というようなニアンスになっていますが、統計では明らかに違うものになっています。 ただ、最近高齢者の人数が増えているので、事故件数自体が問題になっているのです。 もちろん、もう一つ池袋事件のように重大事故を起こしているというのも問題とされています。
なぜこんなデータを取り上げるのかと言えば、正しい認識を持って高齢者の方に接することが必要だからです。
「高齢者＝運転が下手」ということではないという認識を持って、敬意を持って高齢者ドライバーの方に接することで、交通事故防止の提案は受入れられるのではないでしょうか。
高齢者ドライバー問題に限らず、社会的公共的な問題を扱う場合は、風評に踊らされることなく、正しい認識を前提として取り組むことをお勧めします。
少なくとも高齢者ドライバーの方は、事故をよく起こしている若者から、「事故に気を付けろ」とは言われたくないとは思いませんか？
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冬に熱中症になる方がいることをご存知でしたか？ これは冬の日差しで熱中症という話ではありません。 実は高齢者の方が、冷えた体を温めようと、長く風呂につかり、熱中症にかかるケースが多いのです。
12月24日の読売新聞の夕刊に「冬の入浴、高齢者注意」というタイトルで、 昨年、自宅の入浴中に死亡する高齢者は全国で5000人を超えるという記事が書かれていました。 主な原因としては、血圧の乱高下で心筋梗塞を起こす「ヒートショック」や長風呂による熱中症などです。
脱衣所が寒いと服を脱いだ時、血管が収縮して血圧が急上昇します。 寒いのですぐに風呂につかって体を温めると、反対に血管が拡張して血圧がさがります。 この急激な血圧の変動が意識を失なわせる原因になります。 その結果、風呂で溺れたり、心筋梗塞を起こしたりするのが「ヒートショック」と言われるものです。 また、冷えた体を温めようと長時間風呂につかることで熱中症にかかり、体温調節機能が衰えている高齢者が重篤な症状に陥ることがあります。
ホールのお客様の中には高齢の方が結構いらっしゃいます。 お客様がいつも元気でホールに来たいただくことは非常に重要なことです。 そう考えるとホールとして、冬の入浴に関する注意をポスターやコミュニティ掲示板で呼びかけたり、 カウンターなどでお声がけするのは、必要なことではないでしょうか。 お客様の健康を気遣うことは、関係づくりの一歩になります。
ポスターなどは冬の間中掲示しておいても問題ありませんが、 お声がけをする場合、同じ人に毎回入浴注意のお声がけをするのは、機械的な対応に映り好感をもたれません。 これではマイナスになりますので、『冬の入浴注意週間』などの設けて、期間を決めて集中的にお客様へ注意のお声がけをするのも一つの方法です。
冬の入浴事故の具体的な予防方法としては、 入浴前に脱衣所を暖房器具などで温めておく。 湯船のフタをあらかじめ開けておく。 熱いシャワーで浴室の床を温めておく。 湯船の温度は41度以下にし、湯船につかるのは10分以内を目安にする。 立ちくらみを防ぐために浴槽からゆっくり立ち上がるようにする。 防寒と転倒防止のために床マットを敷くなど、いろいろあるようです。 参考資料としては、下記の消費者庁のレポートがあります、
健康をキーワードにしている店舗の方は、既に入要注意のご案内をされているかもしれませんが、 そうでない店舗の方も、お客様の健康への気遣いとして、積極的に注意を促してみてはいかがでしょか。
●参考資料：消費者庁のレポート
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ニュース番組WBSで、今急成長しているステーキ専門店を紹介していました。 ディーププランニングが運営するステーキ専門店です。 その名前は、「やっぱりステーキ」と言い、どこかのパクリのような名前です。 急成長の秘密はある有名店の店名が似ているので、間違えて入る？ということではありません。 肉の味と低価格にあるとのことです。
「いきなり！ステーキ」が急成長したのは、価格と味でした。
それを凌駕する価格と味を提供することで伸びてきているとのことです。
まず、味の工夫としては、ステーキへのこだわり、筋や脂を徹底して取り除き、柔らかく食べ応えのあるステーキに仕上げている。
番組では１kgの肉から600gのステーキにしかならないものもあると話していました。
そして、溶岩プレートによる遠赤外線効果を利用したさらなる味のアップ。
また、タレは10種類用意し、お客様の好みの味にできるようにしてあります。
次に低価格を実現するための様々な工夫をしています。 まずは、食材を絞り込んでいます。 ステーキにニンジンやポテトが付くのが普通ですが、それを無くしています。 ステーキを食べたい人は本当にニンジンを食べたいと思っているのかと問いかけ、ただの慣習と割り切っています。 その２つを無くすことで、焼く手間が省け、スターキを出すスピードが上がり人件費がカットできます。 そして、ポテトなどを無くした替わりにサラダを用意しています。 「やっぱりステーキ」では、サラダ、ごはん、スープが食べ放題です。 そしてすべてセルフにすることで、お客様の満足度を上げ、人件費をカットしています。 その結果、ホールと厨房を合わせて3人のスタッフで運営しています。 徹底して手間を省くことで、人件費を抑え、低価格のステーキを提供しているのです。
ちなみに看板メニューの『やっぱりステーキ』は180gで1000円、270g：1480円、360g：1980円です。 そしてユニークなのが肉のおかわり『替え肉』です。これは90gで500円となっています。
正直、肉の味が「いきなり！ステーキ」に勝るかはわかりません。 味は好みがあるので比較しにくいのが実際です。 それにステーキのタレが加わると、普通の人にはなかなか優劣がつけがたいと思います。 そうなると絶対的な違いは価格になります。 「いきなり！ステーキ」が武器にしてきた低価格を、自分の武器にしてしまったことが「やっぱりステーキ」の最大の強みと言えるでしょう。 自分が得意としていた分野をさらに強力にした競合店が現れると、手痛い打撃を受けます。 パチンコ業界で言えば、地域一番の大型店だったのに、さらなる大型店が出てきてNO.1をとられてしまうようなものですね。 店舗規模だけに頼った運営をしているなら、致命傷になってしまう、これと同じですね。
このステーキ専門店の事例は、他店が強化しているものを自店がそれを明らかに上回ることをすれば、優位は突き崩せる可能性があることも教えてくれています。 反対にみんさんもこれを自店の差別化の武器と考えて、頑張って強化してきているものがあるかもしれません。 それで現在の運営が安定しているのかもしれませんが、それに安心しているとダメなことが分かります。 自分の強みは絶えず強化しないと、競合店が出し抜く可能性があるのです。
今後ステーキ専門店はどうなるかはわかりません。
しかし、人手不足という中で3人で運営できる「やっぱりステーキ」は、フランチャイズになりたいと思う人にとっては魅力的なものに感じると思います。
お客様の価格ニーズに応え、FCオーナーの運営のし易さに応えている「やっぱりステーキ」は優位な展開していくのではないでしょうか。
この事例から、競合店の強みを研究し、その強みを凌駕する方法を考えて勝ち残るという方法があることを学ぶことができると思います。
その場合、同じやり方では利益の圧迫でしかないので、違うやり方を編み出すというのがこの事例が教えてくれるもう一つのポイントですね。
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今月の11日、読売新聞の第一面に、「厚生労働省が、カジノや競馬、パチンコといったギャンブルの依存症治療について、 来年度から公的医療保険の対象とする方針を固めた」という記事が出ていました。 中央社会保険医療協議会（厚生労働相の諮問機関）での議論を受け、厚労省は依存症患者に対する医療体制を整備することが必要と判断したようです。
皆さんもご存知の通り、国内ではカジノを含む統合型リゾート（ＩＲ）の開業を可能とするＩＲ実施法が昨年７月に成立し、依存症対策が課題としています。 その中で今回の保険の適用は、マッチポンプ的な感じを受けます。 カジノと合わせて考えると、ギャンブル依存症は保険適用にしますから。安心してのめり込んでください、というような感じにも受けとれます。 医療費の増加を以下の抑制すべきかということで、高齢者の自己負担をアップしようとしているのに、 なぜギャンブル依存症をわざわざ適用にするのかという反発が予想できます。 実際、11日の同協議会の会議では、保険適用に多くの委員が賛同する一方で、 「ギャンブル依存症は自分の努力で回復すべきもの。 安易に保険適用することで、（依存症患者が増えるなど）逆の方向に向かうかもしれない」 などと、慎重な検討を求める声も上がったようです。
コミュニティホールを目指している方は、スタッフに対してギャンブル依存症について、正しい認識をしてもらうことが大切だと考えています。 コミュニティホールは、パチンコを集客手段として、お客様との信頼関係をベースに仲間作りをする運営形態なので、 コミュニティ作りを誇りを持って行ってもらうためには、その集客手段であるパチンコの良い面も悪い面もスタッフが正しく知る必要があります。 悪い面ということでは、ギャンブル依存症になる可能性があるということです。
でも、ギャンブル依存症について正しい知識をスタッフに教えていますのでしょうか？ ギャンブル依存症は精神疾患の一つとされており、 世界保健機関（ＷＨＯ）は、「ギャンブルを頻繁に繰り返し、自分の社会・職業・家族的価値を損なうほど生活を支配する障害」と定義しています。 この定義によると、依存症とは単に継続的にギャンブルをやることではなく、 ギャンブルによって自分の社会・職業・家族的価値を損なうような状態を引き起こすことを指しています。 これを知っていれば、毎日来られる方を依存症と思うことがなくなります。 これが大切です。 お客様に「また明日も来てください」とお見送りする際に、自信を持って声を掛けることができます。
ギャンブル依存症については、依存症患者が何百万人もいるような報道をされていますので、人数的にもかなりいると感じている人もいると思います。 でも実際ギャンブル依存症で医療機関にかかる人が多いか少ないのか、比較対象がなりと良く分かりません。 そこで他の依存症と比較してみました。 それが下記の表です。
比較してみると他の依存症の比べるとかなり少ないですよね。 入院率もかなり少ない状態です。 もちろん、依存症でも外来として来てない方もいらっしゃると思いますが、それは他の依存症も同じだと思います。
この表を見るとアルコール依存症の人がかなりいることが分かります。
でも、酒販店や居酒屋さん、飲み屋で働いているスタッフが依存症を気にして、誇りを持って働けないという話は聞いたことはありません。
それはアルコールが悪いわけではなく、依存症になるような飲み方をするのが悪いという目に見えない常識があるからだと思います。
これはパチンコも同じことです。
数値を見る限り、本当にのめり込んで治療を受ける人は少ないのが実態です。
スタッフがお客様が依存症になるリスクを恐れて、「また来てください」とは言えないレベルというわけではありません。
そのことをスタッフ自身が知って、「ギャンブル依存症になるからたいへん！」というような過度表現に惑わされないようにする必要があると思います。
今後、保険適用を巡り、ギャンブル依存症について家族や知人から何か言われるかもしれません。 そんな時、正しい知識で相手の認識を新たにしてもらう必要があります。 会社としても、積極的に正しい知識をスタッフに与えることが、 スタッフの動揺をなくし、パチンコに対する偏見を取り除く道へとつながることになるのではないでしょうか。
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みなさんは「いきなり！ステーキ」をご存知でしょうか？ ネットニュースや新聞はもとより、ガイヤの夜明けやニュース番組のWBSでもたびたび取り上げられていますので、ご存知の方も多いと思います。
「いきなり！ステーキ」は、予約不要で立ち食いスタイル、低価格を武器に外食のステーキ分野に革命を起こしました。
2013年に1号店を出店して以降、話題性があり多くのメディアに取り上げられ、急速に店舗数を伸ばし、2018年に全都道府県への出店を達成するなど急成長を続けてきました。
そのころの店舗にはいつも行列が出来ており、まさに繁盛店でした。そしてステーキの本場、アメリカにも進出。
私も「いきなり！ステーキ」にいつも人が並んでいるのを見て、感心して見ていたものです。、
しかし、2018年4月に前年同月比でいきなりマイナスに、転落。
その後、既存店売上高は右肩下がりを続け、今年10月に前年同月比41.4％減に至ったことが報じられるなど、業績の悪化し続けていました。
そんな中、「いきなり！ステーキ」の一瀬邦夫社長が書いた「お願い文」が注目を集めました。 どのような文章かと言えば。下記のような内容です。
「社長からのお願いでございます。
従業員、皆元気良く笑顔でお迎えいたします。
いきなりステーキは日本初の格安高級牛肉の厚切りステーキを気軽に召しあがれる食文化を発明、大繁盛させて頂きました。
今では店舗の急拡大により、いつでも、どこでもいきなりステーキを食べることができるようになりました。
しかし、お客様のご来店が減少しております。このままではお近くの店を閉めることになります。
従業員一同は明るく元気に頑張っております。
お店も皆様のご希望にお応えしてほぼ全店を着席できるようにしました。
メニューも定量化150g、200gからでも注文できオーダーカットも選べます。
創業者一瀬邦夫からのお願いです。ぜひ皆様のご来店を心よりお待ちしております」
読んだ感想はいかがでしたでしょうか。 いきなりステージに行きたいと思いましたでしょうか？
この文章は何のために書かれたかと言えば、お客様の来店を促すためです。 みなさんの心が行きたいと感じれば成功です。 具体的に行くという行為まで至らなくても、 いきなりステーキさんを応援したいというおもいが湧けば成功です。 しかし、これを見た多くの人が、いきなりステーキに行きたくないと言ったなどと、評判がかなり悪いのです。
コミュニティホール作りの十分条件として、お店の方針や考え方を伝えることが大切なので、一番最初に取り上げています。 伝え方は、ツイッターでも、ポスターでもニュースレターでも、どのような手段を用いても問題はありません。 この一瀬社長のように店頭に入り出しても問題はありません。 でもそれは、内容が問題ないというのが前提です。 コミュニティ施策はやれば何でもOKではなく、質が問われるので要注意です。
この文言が問題となったのは、「俺はちゃんとやっているのに、なぜあなたたちは店に来ないんだ」という非難めいたものを感じるからです。 ネットでは、『「お願い」なのに自画自賛の本末転倒』などと書かれていました。
業績悪化の理由には、「価格の高さと値上げ」「ライバル店の増加」「お客様のステーキのニーズの変化」などが挙げられています。 そういう環境変化への対応を十分していれば、お客様が来ないことはないはずです。 来ないということは、十分対応していないという証であるにも関わらず、自分に問題はないというポーズをとっていると感じるとカチンときます。 それが世間というものです。 もし、一瀬社長は頑張りを訴えながらも、まだまだですという謙虚さをどこかに書いていれば、非難されることは無かったと思います。
他業界の事例ですが、お客様に向けての想いの発信という点では、コミュニティホールにおけるお客様に対する店舗方針の打ち出しと本質は同じものです。 なぜ非難されるのか研究し、反面教師として参考にしていただきたいと思います。
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最近2歳の孫が来て、幼児向けのテレビ組を見ることが増えました。 幼児向けのテレビ番組を幼児が熱心見ているのを見て、 幼児の関心を引き付ける幼児向けのTV製作者のノウハウに感心していました。
そんな番組の中に「おさるのジョージ」という子供のおサルが主人公のアニメ番組があります。 孫が喜んで同じ番組を何回も再生して見るので、一緒に見ていました。 見ているうちに実に良く出来ていると感心しました。 なぜかというと、その題材を使って社員教育ができると思ったからです。
内容はカメムシの話でした。
危険を感じると臭いにおいを出すカメムシが家の中に入ってきて、それをおさるのジョージが外に逃がして入って来なくする、というものです。
最初、カメムシが入ってきて一緒に暮らしているおじさん（人間）の目の前に現れます。
おサルのジョージはカメムシ自体を知りません。
おじさんは、この虫はクサイニオイを出すので、ジョージに何かに入れて外に出すようにお願いします。
ジョージは良くわかりませんが、おじさんは単に虫が嫌いなのだと思い、言われた通り広口の瓶にカメムシ入れて家の外に出します。
しかし、すぐにカメムシは窓の隙間から入ってきて、またおじさんの前に現れます。
ジョージは、またカメムシを瓶に入れますが、そのとき尻もちをついてしまい、びっくりしたカメムシが臭いを出します。
そのとき、ジョージはカメムシはおじさんが言っていたようにクサイにニオイを出すと学習します。
そこでカメムシを家に入れてはダメなのか理解します。
いくら口で言っても、実際に体験しないと真の理解には到達しないということですね。 台の整備をはじめ、接客でも同じと思います。 経験者や良く知っている人がダメと言っても、自分で経験しないと学習できない人はいます。 ここに過去や書物から学べる人とそうで無い人がいますが、 そうでない人には、早目に体験させないとダメだということです。 だから、真に理解させるには店長や役職者にどんどん失敗をさせることです。 ただ、現在の環境は店舗の失敗が許されない環境なので、洞察力がある優秀な人がどこのホールでも求められてきていると思います。
話をおさるのジョージに戻します。
ジョージはまたカメムシを外にもっていきますが、ここでジョージは「なぜ、カメムシは家に入ってくるのか？」と考えます。
そして、「自分の家が欲しいから入ってくる」と仮説を立てます。
そこで、カメムシの家を作ることを思いつきます。
庭に段ボールでカメムシ家を完成させて、カメムシのためにデーブルや椅子、ベットなどオモチャの家具を取り付けます。
そこへカメムシ入れて家に帰ります。
しかし、カメムシをすぐに家に入ってきます。
ジョージは驚き、またカメムシを瓶に入れて外に出しますが、ここであっさり自分の家作りが悪いと考えます。
そして、自分は自分が好む家をカメムシに押し付けていたと思い、ムシはどんなところに住むのかを観察し始めます。
そして、それを基に段ボールの家の中を改良します。
木くずを入れたり、古い腐った木を入れたりします。
これで大丈夫と思い、カメムシを段ボールの家において帰ります。
見ていて凄いストーリーと考えました。
まず、カメムシが家に入ってくる理由を考えるという点です。
お客様が少なくなったら、なぜ、少なくなったのか原因を考えるというのと同じです。
とりあえず新台を強化したり、出玉をしようというように施策を打つことを優先させるのではなく、
原因を考えて対策を打つという思考をしているということです。
このアニメを見ていて、原因を考えて対策を打つという思考パターンが身に付くかどうかはわかりませんが、
そういう気づきを与えようとしているのは確かです。
これは凄いと思いました。
次に凄いと思ったのは、家を作ってカメムシを入れるが、カメムシはすぐに逃げ出して、ジョージの家に来たとき、
自分の打った施策がまずいと判断したことです。
最初の家は営業で言えば、カメムシに無理に自分の好みを押し付けていたということになります。
顧客無視と言われるのモノです。
ジョージはこれではダメだと考え、虫の住まいのことを知ろうと観察を行ったことです。
ホールで言えば、新台入替や出玉、あるいはイベントでうまく行かなければ何が悪いのか、
お客様の行動を観察し、ホントにニーズを探り出すという行動を起こすことです。
稼働が回復しないのに同じことを繰り返すのは、この真逆ですね。
おさるのジョージは思考の進め方を知っているということになります。
これを見て幼児が観察を行えば、凄い幼児になると思います。
また、話をおさるのジョージに戻します。
でも、これで成功しないのです。
また、カメムシは家に戻ってきます。
ジョージはカメムシを瓶に入れ、自分が作った段ボールの家に連れて行きます。
中を見ると、カナブンやテントウムシなど様々な虫が住んでいるのを見つけます。
ここで、虫ならどの虫も同じだという考え方が甘いことを悟ります。
そして、カメムシの住んでいる枯れ葉を見つけ、枯れ葉を段ボールの家に入れて、カメムシをそこに入れます。
カメムシはそこに住み着き、家に入ってこなくなりました。
ここも凄いですね。
同じ虫でも棲んでいる環境は違うということ知らせ、個別の虫とみることを示唆しています。
顧客ならすべて同じ対応で大丈夫なろうという安直な考えは間違っていると言っているのと同じですね。
どのようなお客様を増やしたいのか、あるいは流出を止めたいのか、それはお客様を観察し、
好みのモノを提供する必要があるというのと同じです。
とりあえずお客様の為に何かやれば、何とかなるという考えでは、本当に来て欲しいお客様は呼べないということを教えているように感じました。
プロモーションを考える時には、漠然とお客様を考えても上手く行かないとこは、良く知られています。
このおサルのジョージを抽象化してみ見ると、経営において大切なことをいろいろと教えていることが分かります。
世の中には難しい経営書もたくさんありますが、基本はシンプルです。 基本を学ぶためには、簡単な事例というかストーリーを覚えておくのが一番です。 難しことを言っても理解する部下やアルバイトばかり雇っているなら問題はないでしょうが、 そうではないならこのアニメのように、簡単な身近な事例を理解してもらい、 実際の事例で肉付けして行くのも悪くはないと思います。
小さいお子さんのいらっしゃる方は、この「おさるのジョージ」を一緒に見ながら、 いろいろと経営への応用を考えてみてはいかがでしょうか。
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みなさんは路線バスに乗られることがあるでしょうか？ 路線バスがバス停留所に停車し、乗り込むとき、乗りにくいという声があるようです。 注意して見ると路線バスが停車するのですが、歩道から結構離れて停車していたりします。 歩道とバスの乗降口の間が開くと、いったん道路に降りてから乗るので、高齢者の方は乗りにくいと感じているようです。 今後の高齢化社会を考えるとこれは良くありません。
路線バスが、歩道ギリギリに停車すると、歩道の高さからすぐバスに乗ることができるので、乗り降りがしやすくなります。 それならバスの運転手がもっと幅寄せをすれば良いということになりますが、それがなかなか難しいらしいのです。 運転手席から歩道の縁が見えにくく、無理をするとバスが歩道に接触してしまいます。 そうなるとお客様はその振動で不安になるでしょうし、運転手は会社から怒られます。 会社は歩道を管理している自治体からお叱りを受けるかもしれません。 だから、安全を第一に考え、少し離れて停車をしているのです。
実はこれを問題視し、解決すべく取り組んでいる企業があります。
ブリヂストンという企業です。
みなさんご存知のタイヤメーカーさんです。
ブリヂストンは、幅寄せをし易いタイヤを開発するれば、多くの路線バスを運営している会社が購入してくれると思ったらしいのです。
そして、タイヤの改良を重ねたそうです。
しかし、これがなかなか上手く行かない。
バスの運転手なら誰でも、歩道にピッタリ横づけできるタイヤが開発できないんですね。
それでも諦めず研究をした結果分かったことがあったそうです。
何が分かったかというと、タイヤだけ変えてもダメだということです。
なぁ～んだと思われるかもしれませんが、これは重要なことです。 これが分かったということは次に進むことができます。 そしてブリヂストンは次に進みました。
バス停の幅寄せを構成する要素は、バスのタイヤと歩道の縁にある縁石の２つです。 そこでブリヂストンの開発担当者は考えました。 タイヤがダメなら縁石を改良すれば、縁石にぴったり横付けすることができるのではないかと。 そして、縁石の形状を工夫することで、バスがバス停の縁石にピッタリ横づけできる縁石に開発に成功したんですね。 それをニュース番組のWBSのトレタマで紹介していました。
具体的には、縁石側面の特殊な形状等により縁石がタイヤをガイドし、バスを停留所に寄せやすくすることで、バス利用者のスムーズな乗降を可能にするものです。 この停めやすいバス停のシステム名称は、「PlusStop（プラスストップ）」というそうです。 開発については、ブリヂストン単独ではなく、横浜国立大学、公益社団法人日本交通計画協会、株式会社アドヴァンスと共同で研究・開発を進めたようです。 今後、高齢化が進む中で、公共交通はますますその重要性を増していきます。 このプラストップは、バス輸送における大きな課題である、高齢者、ベビーカー利用者、車いす利用の障がい者等を含むすべての人々が安心してスムーズに乗り降りできるバリアフリー化に寄与するものです。 また、スムーズな乗降を実現することで、バスの定時運行にも貢献します。 そう考えるとブリヂストンの取り組みは非常に価値が高いと思います。
ブリヂストンの凄いところは、タイヤだけで無理となったとき、諦めなかったという点です。 制約条件である縁石に対して、共同開発ということで他社を巻き込み、問題の解決にあたったことです。 通常、自分がコントロールできる範囲で工夫してダメなら諦めるケースが多いと思います。 そんなとき、このブリヂストンの事例を思い出すと、完全な手詰まりではないと思うことができるかもしれせん。 また、新たな発想が出るかもしれません。
例えば、自店の接客レベルを良くしたいと思って、スタッフ教育をしたとしましょう。
いくら頑張っても中々良い接客、自分が理想とする接客が出来ないとしましょう。
それでも頑張って、スタッフの対応能力を上げる努力をする。
それだけに固執する、というのはブリヂストンがタイヤだけに固執するのと同じです。
どういうことか、お分かりになっていると思います。
接客は、スタッフとお客様の２つの要素で構成されるものです。
タイヤと縁石の同じですよね。
そうなると発想としては、お客様を変えるという発想が出てきてもおかしくないと思います。
そうです。
客質を上げることです。
客質を上げる方法は、お客様の選別又はお客様の育成です。
そういう取り組みから店舗全体の接客レベルを上げる方法もあるということです。
お客様を選別する？教育する？とんでもない！と考える方もいるかもしれません。 でもこんなことを言っている超一流ホテルがあります。 「わたしどもは紳士淑女をおもてなしする紳士淑女です」 つまり、乱暴な人、人の迷惑を考えない人は態度を改めない限り対応はしない。 他のホテルに移っていただくようにお願いするというのです。 ホテルの格はお客様とスタッフで作っているのです。 これはパチンコ業でも同じです。 スタッフのレベルは高いのに素晴らしいホールにならないということであれば、 客質管理を徹底するのも一つです。 ブリヂストンの取り組みは、そんなことを思いつかせてくれる事例のように感じました。
※客質管理は、コミュニティホールの必要条件の安心の４項目に１つです。
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ニュース番組WBSのトレたまコーナーでアメーバーロボット「Amoeba GO-1」を紹介していました。 どのようなロボットなのかというと、荷物を積んで階段を上っていく運搬車型のロボットです。 荷物は6kgまで積むことができ、段差18cm以下傾斜35度までの階段なら昇降が可能というモノです。
これまでに階段を上る運搬ロボットはあったのですが、事前に階段の状態を把握して足の部分をコントロールする必要があったそうです。 しかし、紹介されたロボットは、足の部分が縦長のゴムスポンジをつないでできたキャタビラになっており、階段の高さや傾斜に応じてゴムスポンジキャタピラが対応して、登ったり降りたりします。 したがって、基本的な指示を設定するだけで、階段や凸凹があっても目的の家やマンションの部屋まで荷物を運んでくれるということです。
開発したのは、アメーバーエナジーの青野真士社長ですが、社名にあるようにアメーバーの動きを見て、開発を思いついたということです。 生物の特徴は、未知のものと遭遇しても柔軟に対応することにあり、これを取り入れることができないか考えていて、身体を変幻自在に変化させるアメーバーの動きを見ていてピント来たそうです。 抽象的な思考ができる人は、一見違うようなものを見ても、自分がかかえている課題のヒントを得るモノですが、この青野社長はそういう思考ができる人だと思います。
さて、このアメーバーロボットですが、基本的な目的をプログラムすると、後は自分で凹凸を考えて目的を果たしてくれるというところが素晴らしと思いました。 そして、このスタイルをホールの接客・サービスに置き換えると、 店長が今後「〇〇のお客様を増やすために、◇◇のサービスを取り組みます」と伝えただけで、 現場が実際のお客様に合ったサービスを展開してくれるということと同じになります。 要するに、店の方針が決まると臨機応変に対応して目的を達成してくれる現場スタッフという関係です。
でも、多くのホールでは、何かしようとしても、現場スタッフが状況に応じて対応してくれない。 やることはやるが、細かな指示を出さないと、お客様が満足してくれるレベルのサービスを提供できない、ということが多いのではないでしょうか。 もし、１を言って10を知る対応が出来ていれば、みなさんのスタッフはこのアメーバーロボットのゴムキャタビラのような存在といえるでしょう。 もし、１を言って１の対応しか出来ないのであれば、従来の実用性が難し運搬ロボットの足のような存在なのでしょう。
コミュニティホールをする場合、お客様一人ひとりに合わせた対応が必要となるので、 このアメーバーロボットのゴムキャタピラのような対応ができるスタッフの醸成が必要となります。 具体的には店舗の施策目的を把握し、お客様一人ひとりを見て、最適な行動するスタッフということになります。
こういう話をすると自分たちもそう思ってスタッフに「よく考えて行動してください」といつも言っている方がいます。 でもこれは無茶な指示だと思います。 人間は行動しながら考えるということは基本的にできません。 そんなことをしていてはサービスのタイミングを逃してしまいます。 だから、事前にどう行動すべきか、スタッフに考えさせておくことが大切です。 「防災訓練」と同じです。 事前にいろいろ考えて、いざとなったときには、カラダが訓練通りに動くようにしておくことです。 ということは、何かをやる前にスタッフを事前に考えさせる訓練をしておくということです。
人手不足で忙しとは思いますが、作業の提供ではなく、サービスを提供したいと考えているなら、 考える時間を事前に取ることをお勧めします。
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秋の紅葉狩り。 紅葉の鮮やかな色は、日本の四季の素晴らしさを感じさせてくれるものです。 旅行会社でも秋の紅葉を鑑賞するツアーなどをいろいろ企画していますが、 ニュース番組のWBSで面白い紅葉鑑賞ツアーを紹介していました。
主催していた旅行会社はグランツーリズムという会社です。 昨年度の売上高は1625億円で、テーマ性を重視した旅行商品を特徴としています。 キャッチフレーズが「仲間が広がる、旅が深まる」というもので、何となく旅におけるコミュニティを連想させています。 このグランツーリズム行った旅行企画がどういうモノかというと、 『歩行支援ロボット』をつけて紅葉の京都をハイキングをするというツアーです。
テレビでは、ツアーに参加した数人の人が、歩行支援ロボットをつけて6kmの散歩コースを歩いていました。
歩行支援ロボットをつけている人は、当然足に自信が無い人なのですが、
その人がスイスイと歩いている。
夫婦で参加している人にインタビューをしていましたが、奥さんが歩行支援ロボットをつけて歩いている。
旦那さんはそれを嬉しそうに見ている。
インタビューに答えて、家内は足が悪くていつもはゆっくりしたペースでしか歩けない、
それが私と同じかそれ以上の速さで歩くことができて、歩ける楽しさを満喫していると、嬉しそうに話していました。
散歩の最後は、400段の階段を上ってお寺に参拝するというものでしたが、
歩行支援ロボットを付けた参加者は、途中休憩をとることなく、楽々と登っていました。
グランツーリズムは、会員情報誌「旅の友」を発行しています。 つまり、会員組織を持って、それを軸に運営を運営をしているのですが、 年とともに会員（顧客）が高齢化してきています。 現在では、顧客の７割が50代から70代になっているそうです。 パチンコ業界も似たような店舗も結構あると思います。 日本全体が高齢化しているので当たり前なのです。 そこで参考になるのが、「だからどういうことをしているのか」ということです。
高齢化自体は仕方がないことですが、そのために「歩くことに自信が無くなったり」 「歩くことを諦めている人がいる」ことをグランツーリズムは問題と考えたのです。 その解決策が、”歩行支援ロボット”を組み込んだツアー。 参加した人は、自分の足で歩くことができると喜んでいるのが良くわかりました。 恐らくこの体験は忘れられないので、参加者は積極的なリピーターになると思いながら見ていました。
お客様が困っていることに焦点をあて、解決をしてあげると積極的なファンになってもらえます。
パチンコ業界で言えば、高齢化による店舗までの足の問題です。
高齢化が進み「自動車運転は危ないのでしたくない」という人が出てきます。
また、家族から「自動車の運転はして欲しくない」という要望が出てきます。
それらの問題は避けて通ることはできません。
特に遠くからでもお客様を呼び込んでいる集客力のある店舗は、それが裏目に出る可能性が高いことを意味します。
環境が変わると長所が短所になることは良くあることです。
高齢化が進むと顧客の店舗選びのポイントは大きなホールより、 行きやすい店舗になる可能性があります。 これはコミュニティホールも例外ではありません。 有名な心理学者のマズローさんの説で言えば、コミュニティは「社会的欲求」となり、移動の問題は「安全の欲求」ということになります。 マズローさんの理論によると「安全の欲求」が満たされて始めて「社会的欲求」が生まれます。 ということは、お客様に安全にホールに来ていただく方法を考えることが、コミュニティ作りよりも優先事項となります。
すでに来られなくなったお客様の中には、安全にホールに行けないからと、 パチンコを諦めてしまった人がいるかもしれません。 そういう人は、毎年確実に増加していきます。 ホールとしてどうすべきか、早目に考えておくことが肝要ではないでしょうか・
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今日、12月8日奈良マラソンを見てきました。 家から10分も歩くとマラソンコースとなっている道路に出ます。 スタートの午前9時頃には小雨がぱらついていましたが、その後雨がやみ、少し日差しが見えることもありました。 奈良市鴻ノ池運動公園中央広場をスタート地点とし、平城旧跡や奈良公園を通り、天理市まで行って戻ってくるというコースです。 参加者は1万3千人を超えていると奈良テレビで言っていたように思います。
マラソン大会は全国で行われており、計測工房さんの集計した表で見ると、5000人以上が参加するものは158あり、 それ以下の参加者数の大会も含めると、かなりの数のマラソン大会が開かれていると思います。 マラソンがブームとなって久しいと思いますが、総参加者数はまだ増加しているようです。
ランニングブームを観光振興に生かそうと、市民参加型のフルマラソン大会を開く自治体が多くあります。 名所をめぐるコースを設定して、街の魅力をアピールすることが可能です。 地域イベントとして定着化しているのではないでしょうか。
地域密着の店舗を目指すということであれば、地元でマラソン大会が開かれるのであれば、参加するというのが自然ではないでしょか。
地域行事に参加して、地域の人と一緒に楽しんでこそ、地域に密着していると言えると思います。
参加のレベルもいろいろあるとは思いますが、
店舗に人がいるならランナーとしてスタッフの誰が参加するというのが一番盛り上がると思います。
フルマラソンはたいへんなので、ハーフマラソンでも、10kmマラソンでも良いと思います。
参加することに意味があります。
目標は完走することで良いと思いますが、 走る人をスタッフみんなで応援することで、店舗に一体感を醸成することが可能です。 基本的に人は頑張っている人を応援したくなるものです。 一緒に応援することで連帯感が生まれます。
コミュニティホールをされているところは、 お客様の中で一緒に走る人を募集して、チームとして走ることも考えられます。 そしてお客様の中で応援する人を募集する。 一緒に応援することで、スタッフとお客様の連帯感も発生します。
地域イベントをお客様と一緒に参加することは、 お客様とのつながりを強くするのに役立つと思いながら、奈良マラソンの写真を撮っていました。
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先月ニュース番組のWBSがサッカーＪ１鹿島アントラーズの改革の様子を密着取材の様子を紹介していました。
鹿島アントラーズは、今年7月30日に2017年からオフィシャルスポンサーを務めていたフリーマーケットアプリ大手のメルカリに買収されました。 日本製鉄は、保有する鹿島アントラーズの発行株式の72.5％のうち61.6％を、メルカリに譲渡する契約を同社と締結しました。 取得額は15億9700万円だそうです。
日本製鉄は1991年から約28年にわたり鹿島を支えてきました。 鹿島アントラーズは、1993年からJリーグに参加、史上最多の20個のタイトルを獲得している最強の名門チームです。 ここ数年チーム成績は順調でしたが、17年度の決算で2年ぶりに赤字（1億3800万円）を計上。 このころから親会社の“撤退”がささやかれるようになったと言われています。 赤字ということは、Ｊリーグ最強クラブであるにもかかわらず観客動員が上手くでいなかった、またはファンに対してに販売などで売上を上げることができなかったということですね。 つまり、商品は悪くないが営業力がないという状態です。
フロントはクラブ発足から顔ぶれが変わらず、赤字とあって大型補強ができない上、日本代表ＭＦ安部がバルセロナの２軍に完全移籍するなど、 若手主力が１年で５人もチームを離れるという負のスパイラルが生まれていました。 このままではせっかく良かった商品力もダメになってしまうという、最悪の事態を迎える可能性が出て来たんですね。 そこに救世主として現れたのがメルカリさんということです。
改革の責任者は誰かと言えば、メルカリの小泉文明会長です。 小泉会長は10月末の会見で「伝統と歴史を非常に大切にして、テクノロジーを使った改革でさらに価値を上げたい」としています。 そしてホームスタジアムであるカシマサッカースタジアムに入っている全店舗にメルペイを導入しました。 目標は5年以内に営業利益を100億円に伸ばし、チーム力を強化すると公言しています。 凄いですね。
小泉会長は週2回のペースで都内から鹿島まで車で通い経営指導をしています。 改革のポイントはスピードのようです。 戦略広報会議という会議を最も重視していますが、 以前参加者が10人いましたが、それを4人に減らしています。 そしてスピーディーな意思決定を徹底しています。 そして決まったことをスピーディーに共有するために、ビジネスチャットアプリ「Slack（スラック）」を導入しています。 そして、お客様との間も同じで、小泉氏はツイッターを使い、鹿島アントラーズの裏側も積極的に公開しています。 それにより、フォロアーとアントラーズの距離が縮まり、人気が上昇しています。
スピードの速さはやる気に比例するとみなされます。 お客様の目から見ても、小泉会長のスピードの速さは、鹿島アントラーズを本気で良くしようとしていることが良くわかります。 人はやる気のある人間、一生懸命に何かに取り組んでいる人間に好感を持ちます。 そして応援をしたくなります。 今後、小泉会長がどのような施策を打っていくか分かりませんが、まずフォロアーが応援したくなる環境をつくりつつあることが伝わってきました。
パチンコ店の中でも改革を必要としている店舗は多いと思います。 改革に必要な要素の一つとしてスピードがあります。 店舗を改革する、良くすると言っても、のろのろとしていては、誰も本気で良くしようと考えていると思わないでしょう。 それはお客様ばかりでなく、スタッフもそう思うということです。 良くしたいと言いながら、難癖をつけてなかなか何も実行しない社長や店長を見て、本気で良くしたいと考えていないだろうと思ってしまいます。 そう思われたら、積極的なスタッフの協力は期待できなくなります。 だから上手く行かない。 上手くいかないから慎重になり、行動が遅くなる。 ますますスタッフの信用を失うといように、だんだん負のスパイラルにハマってしまいます。
会社や店舗の改革を考えている人は、このメルカリの小泉会長のフットワークの良さ、意思決定の速さ、情報の活用法を参考にされてはどうでしょうか。
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先月、メガバンクの4－9月（2019年）の決算が発表されました。 純利益は、三菱UFJ銀行が前年に比べ6.3％の減少、三井住友銀行も8.6％減少しています。 いずれも貸出での利益は減少しているとのことです。
この利益の減少は一時的なものではなく、構造的なものだという認識をメガバンクは持っています。
つまり、たまたま悪いということでは無く、ビジネスモデル自身が儲からないものにシフトしているという認識です。
パチンコ業界で言えば、今期は新店が出たり、良い台がでなかったので利益がとれなかったというような認識ではなく、
現在のように機械の規制で遊技機の魅力が減少しており、しっかり運営をしていたとしても、来年以降もこの傾向は続くというという認識ですね。
まさに銀行もパチンコ業界と同じように、従来のビジネスモデルが崩れてきているということです。
これに対して、三菱UFJ銀行は、店舗改革を断行し、全体で店舗を35％減少させていき、 デジタル化を進めて、収益体質を高めようとしています。 三井住友銀行も危機感は強く、これまでのビジネスモデルはダメになるという認識の基、いろいろな改革に取り組もうとしています。 実際に改革するために社員の意識を変えようと、11月7日にベンチャー企業の社長を招いて、社内セミナーをしています。 セミナー名は「このままでいいのか？SMBCグループ」で、 副題として「ベンチャー企業から見た我々の非常識」とねっています。 その様子をニュース番組のWBSが取り上げていました。
セミナーのディスカッションの進行役は、三井住友ファイナンシャルグループのトップ太田純社長でした。
大企業の社長自らが社内セミナーの進行役になっていること自体、その危機意識の高さが良く分かります。
セミナーの中で太田社長は、「われわれのグループは成功体験の塊だ。変われない！逆に昔が災いしている！」と参加している社員に対して、
過去の成功体験からの発想をしないように、注意を喚起していました。
パチンコ業界で言えば、店舗規模、リニューアル、新台入替、出玉で成功してきたけど、
従来のやり方にとらわれていると、新しいことができなくなると言っているのと同じです。
でもどうでしょうか？そう言われたからと言って、何か他のモノを思いつくでしょうか？
WBSでセミナー風景を撮影していましたが、トップの言いたいことは分かるけれど、具体的に考えるとなると難しいというような顔が並んでいました。
このセミナーに呼ばれたベンチャー企業の社長は、マネーフォワードの社長の辻庸介さんとラスクルの代表者松本恭攝さんでした。
マネーフォワードは、個人向けサービスとしてネットで資産管理・家計管理ツール「マネー フォワード ME」を提供している会社で、
ラスクルはネット印刷などを手がけている会社です。
このセミナーの中で松本社長は、「銀行の役割は終わり、デジタルプラットフォームがその代わりをする時代になってきた」と従来の銀行業務を否定するような
発言をしていました。辻社長は「SMBCから融資を断られた話をし、今の銀行員は昔ながらのバランスシートと損益決算書というデータの活用しかできていない。
新産業のビジネスモデルではそのデータ指標では新産業を育成するための融資はできない」と今の銀行のノウハウに批判的な内容でした。
両社長の話を受け、太田社長は「既存の枠組みやルールでしか物事を見ないとそうなる。
理屈を自分で考えて、それ基に新しいものに挑戦していかなければならない」
と社員に自ら考えて行動するように檄を飛ばしていました。
それで本当にSMBCは変われるのか？
成功体験の恐いところは、潜在意識が成功体験に縛られてしまうということです。
そして、成功体験を最もしているのは、幹部だということです。
役員はもとより、部長級も入るかもしれません。
ここが注意しておかないといけないポイントです。
もし、社員の中で新しい発想で何かを考えたとしましょう。
これは今までにない革新的なことだとします。
どうなるでしょうか？
今まで無いない発想ということは、過去の成功体験では考えられないものだということになります。
それをどうするかというと、上に提案することになります。
上に行けば行くほど、成功体験にとらわれているので、革新的な発想が成功するとは思えなくなる。
リスクばかりが目立って、許可は出せないということになります。
そうなると、提案は没になります。
あるいは大幅な修正が入り、革新的とは言えない、従来の焼き直しの提案になってしまいます。
いくら太田社長がイノベーションを叫んだとしても、変革は起こらないということになります。
パチンコ業界でも同じです。
今、幹部になっている人が従来のパチンコ営業をしてきた叩き上げとしましょう。
その間に何ら新しいことに挑戦したことが無ければ、過去の成功体験が深くこころに刻まれているということになります。
恐らく年齢は関係ないと思います。
若くても、店舗の規模、リニューアル、新台入替、出玉以外の工夫をしたことが無ければ、発想はその中にしかありません。
そういう人が真剣に考えると、過去の成功体験というしがらみが出てきて、新しい発想を妨げます。
特に追い詰められた場合、思考は停止し同じことを繰り返します。
私が本に書いたロバの話と同じです。
そうなると、本質的に新しいことはできなくなります。
やるのは従来の改良です。
もう少しリニューアルのやり方を変えてみる。
新台の入替方を変えてみる。
というような感じですね。
ではどうしたら良いのか？
まず幹部や社長は、自分がイノベーションを判断できると思い込まないことです。
過去の成功体験というしがらみで思考がとらわれていて、正しい判断ができないのに、判断しようとするからおかしくなるのです。
だから内容で判断しないことが大切です。
それでは何で判断するのか。
それは、提案者の想いの強さです。
もちろんロジックとして間違いない、十分考えられているというのが前提です。
後はやってみなければわからない。
その時、提案者の想いに掛けるということが大切です。
やることにより、何かを得ることができます。
銀行の成功体験とは、ある意味リスクをとらない商売ということが言えます。 融資に審査をするが、それでリスクを取るわけではありません。 これまで融資に見合った担保を取って、お金を貸すことで繁栄してきました。 ノーリスクマネージメントです。 ここからの脱却は難しいかもしれません。 銀行マンにしてみると、パラシュート無しに飛び降りろ！と言われているのと同じかもしれないからです。
パチンコ業界は、現在のビジネスモデルで大丈夫でしょうか。 いずれにしても従来のままではこれから厳しくなることは、多くの方が予測するところです。 銀行のイノベーションへの取り組みから、自店ではイノベーションを起こせる体制や体質になっているか、振り返ってみてはいかがでしょうか。
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12月1日（2019年）から「ながら運転」の罪が重くなる法改正が施行されたのはご存知でしょうか？
2016年10月に愛知県一宮市で事故がありました。
スマホゲーム「ポケモンＧＯ」をしながら運転していた男性のトラックに、小学4年の男児がはねられて死亡しました。
これが大きなニュースとなり社会問題化し、遺族らが国に厳罰化を求めていました。
これを受けて法改正が行われ、今日から「ながら運転」に対する刑罰が厳しくなります。
運転中の携帯電話の通話やメール、アプリの操作などは、「携帯電話使用（保持）」に問われます。
罰則は従来の「5万円以下の罰金」から、「6月以下の懲役または10万円以下の罰金」に引き上げられました。
さらに、事故につながりかねない「交通の危険」を生じさせた場合は、「3月以下の懲役または5万円以下の罰金」から、「1年以下の懲役または30万円以下の罰金」に強化されています。
また、改正法の施行令により「保持」の反則金は約3倍に引き上げられ、大型車は2万5000円、普通車は1万8000円、二輪車1万5000円、ミニバイクなどの「原付車」は1万2000円となりました。
そして「交通の危険」は反則金ではなく、ただちに刑事処分の対象としています。
刑事処分とは、交通事故の加害者が負う3つの処分の内の1つで、罰金や懲役または禁錮のことを言います。
これまで刑事処分の対象は人身事故であり、物損事故のみであれば刑事責任を負うことはありませんでした。
このことから考えると、今回の法改正の厳しさが良くわかると思います。
違反点数については、「保持」は1点から3点に。「交通の危険」は2点からただちに免許停止となる6点に引き上げられました。
警察庁によると、携帯電話の通話や操作などが原因の交通事故は平成30年では2790件発生し、5年前の約1.4倍にもなっています。
このうち死亡事故は42件に上っています。
警察の取締りの実施状況としては、全体で年間約600万件の取締りを行っている中で、運転中の携帯電話使用等については、年間約90万件弱となっています。
ということは、店舗のお客様の中にも取り締まりを受けた方がいらっしゃるかもしれませんね。
今なおながら運転をしてしまう人が多いので、これから年末に向けて一層取り締まりの強化がされることと思います。
では警察が「ながら運転をしている」と見なす基準は、カーナビや携帯を何秒以上見ていた場合なのでしょうか？
みなさんは意識されていました？
TVのワイドショーを見ていると、”２秒”と言ってました。
改正法上では明確に秒数は書かれていませんが、警察は2秒間よそ見をしていると、危険回避行動をとることができないと判断し、取り締まりを行うと元警察官の方が言ってました。
確かに2秒間目を閉じて運転することは怖いですよね。
ところでみなさんのお客様は、この「ながら運転」厳罰化の改正法の施行がされたことをご存知なのでしょうか？
郊外店舗の場合、ほとんどのお客様が車で来店されると思います。
そして、スマホなどを持っておられる方がほとんどですよね。
お客様が身近に関わる法の施行なので、スマホやテレビのニュースなどでご存知かもしれませんが、再度お客様にお伝えする必要があるのではないでしょうか。
コミュニティボードに詳しい内容を貼る。
警察庁が出しているポスターを店内に貼っても良いかもしれません。
コミュニティホールを目指している店舗では、カウンターのスタッフが「『ながら運転』の罰則が強化されましたので、くれぐれもご注意ください」などお声がけするのが一番だと思います。
もちろんスタッフみんなもこのことを知っておいて、お客様との会話のネタにするのも大切なことだと思います。
そして何よりも安全な地域社会を作るうえで、「ながら運転」の撲滅は重要なことです。
この機会に『ながら運転撲滅キャンペーン』を期間限定で、店舗として注意を呼び掛けるのも良いと思います。
行政を連携して、重要な情報を分かり易く地域の人々に伝えることは、地域密着のコミュニティホールにとって大切なことです。
コミュニティホールの十分条件の9項目目の強化に該当します。
年末になりみなさんもお忙しいとは思いますが、このような時こそ、地道な活動が店舗の信用を築くと考え、この「ながら運転問題」に取り組んでいただけたら思います。
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